Curgând în timp, inovația bancară trece printr-o serie de etape, care împreună reprezintă ciclul de viață.

Ciclul de viață al inovației bancare- aceasta este o anumită perioadă de timp în care un produs sau operațiune bancară are o vitalitate activă și aduce băncii ca producător (producător) și vânzător de inovație un anumit profit sau alt beneficiu real.

Producător(lat. producători– producator) de inovare bancara este producatorul acestei inovatii bancare, i.e. banca însăși sau o asociație de bănci.

Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare este esențial pentru planificarea producției de inovații și organizare proces de inovare V bancar. Acest sens este prezentat în cele ce urmează.

• 1. Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare obligă șeful băncii și departamentul său de marketing să analizeze activitate economică atât din punctul de vedere al timpului prezent, cât și din punctul de vedere al perspectivelor de dezvoltare a acestuia, i.e. din perspectiva viitorului.
• 2. Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare justifică necesitatea unei lucrări sistematice privind planificarea lansării inovațiilor (căutarea ideilor, organizarea procesului de inovare, crearea inovației bancare, promovarea acesteia pe piață și difuzare), precum și ca și la achiziționarea de inovații (studiul cererii, marketingul bancar, marketingul de referință).
• 3. Conceptul de ciclu de viață al inovației bancare stă la baza mecanismului de analiză și planificare a inovației. Atunci când se analizează o inovație bancară, se poate stabili în ce stadiu al ciclului de viață aceasta se află, care este perspectiva ei imediată, când va începe un declin brusc și când își va pune capăt existenței.

Planificarea inovației bancare poate fi realizată pe tot parcursul ciclului de viață al inovației. Acest concept ne permite să împărțim toate activitățile de planificare a inovației bancare într-un număr de elemente, care includ:

• cercetarea pietei financiare;
• cercetare de piață a inovației bancare pentru acest activ de piață;
• studiul duratei de viață a unei inovații bancare;
• dezvoltarea unei inovații bancare (adică producția unui produs bancar sau noua operatiune);
• politica de pret;
• publicitate;
• activități de promovare a inovației bancare;
• organizarea vânzării (marketingului) inovației bancare;
• difuzarea inovației bancare.

Elementele de mai sus ale procesului de planificare a inovației bancare sunt ajustate în funcție de rolul lor în diferite etape ale ciclului de viață.

Scopul ajustării este de a găsi în fiecare etapă a ciclului de viață al unei inovații bancare raportul optim al elementelor constitutive ale marketingului bancar, corespunzător unei situații specifice pe piata financiara.

Banca, ca producător de inovații bancare, trebuie să caute în mod constant răspunsuri la patru întrebări:

• – ce trebuie făcut pentru a extinde piețele financiare existente și pentru a dezvolta noi piețe financiare;
• – ce trebuie făcut pentru a dezvolta inovația bancară;
• - ce trebuie făcut pentru a introduce inovația bancară pe piață;
• – cum să gestionați eficient inovația bancară?

Rezolvarea acestor probleme creează baza pentru determinarea perioadei necesare de timp, resurse materiale, financiare, de muncă, informaționale. Legarea timpului și a resurselor într-un singur proces determină semnificația conceptului de ciclu de viață al inovației bancare pentru activitățile băncilor.

Ciclurile de viață ale inovației bancare diferă în funcție de tipul de inovație financiară. Aceste diferențe afectează, în primul rând, durata totală a ciclului de viață, durata fiecărei etape din cadrul ciclului, caracteristicile dezvoltării ciclului în sine și numărul diferit de etape. Tipurile și numărul de etape ale ciclului de viață sunt determinate de caracteristicile unei anumite inovații bancare. Cu toate acestea, în fiecare inovație, se poate distinge baza sa de bază, care caracterizează în mod clar etapele independente ale ciclului de viață.

Include sapte etape(Fig. 14.1):

• 1) dezvoltarea unui nou produs bancar;
• 2) intrarea pe piata;
• 3) dezvoltarea pieţei;
• 4) stabilizarea pieţei;
• 5) reducerea pieţei;
• 6) creșterea pieței;
• 7) scăderea pieței.

Prima etapă este cea mai importantă, determină probabilitatea de succes în continuare în implementarea unui nou produs bancar, profitabilitatea acestuia, volumul cererii și suma de bani primită din vânzarea produsului.

ÎN procesul de dezvoltare a produselor bancare producătorul efectuează lucrări de inițiere, căutarea unei idei, studiul de fezabilitate și crearea unui nou produs. Iniţiere(lat. iniţiere- efectuarea sacramentelor) - activitate constând în alegerea scopului unei inovații, stabilirea de scopuri, căutarea unei idei, studiul de fezabilitate al unei inovații și transformarea unei idei într-un lucru de vânzare, i.e. în mărfuri.

Producătorul finanțează crearea unui nou produs bancar. Strict vorbind, în această etapă are loc o investiție de capital, a cărui rentabilitate, împreună cu veniturile, se va produce în etapele ulterioare.

Etapă intrarea pe piata arată perioada de introducere a unui nou produs în viața economică a investitorilor-cumpărători. Această etapă poate acoperi perioada de introducere a produsului sub influența publicității într-o anumită regiune sau în institutie financiara. Un produs bancar începe să aducă bani producătorului sau investitorului-vânzător la ceva timp după ce apare pe piață. Durata acestei etape depinde de publicitate, de nivelul inflației, de disponibilitatea și eficacitatea lucrării. prize(puncte pentru vânzarea de produse bancare noi). În această etapă, producătorul sau investitorul-vânzător are șansa de a obține cele mai mari beneficii datorită competitivității ridicate a produsului lor bancar, care este asociată în primul rând cu absența concurenților, cu publicitatea și alte operațiuni organizatorice și comerciale.

Figura 14.1.

(О–А) – investiție de capital; (O-B) - finanțarea suplimentară a costurilor; 1 - punctul de intrare pe piata; 2 - punctul de saturatie a pietei cu produsul; 3 - punctul de început al scăderii produsului și scăderii vânzărilor; 4 - punct de tranziție pentru creșterea vânzărilor; 5 - punctul de trecere la o reducere constantă a pieței; 6 - punctul realizării complete a produsului sau încetarea completă a vânzării capitalului, a cărui returnare, împreună cu veniturile, se va produce în etape ulterioare

Etapă dezvoltarea pieței asociate cu creșterea vânzărilor de produs bancar pe piață. Durata acestuia arată timpul în care un nou produs bancar este vândut activ și piața atinge o anumită limită de saturație cu acest produs.

Cele două etape de mai sus (intrarea pe piață și dezvoltarea pieței) sunt asociate cu promovarea și difuzarea produsului bancar. Difuzie(lat. difuziune- distribuție, răspândire) inovația este distribuirea unei inovații care a fost deja stăpânită o dată.

Etapă stabilizarea pieței înseamnă că piața este deja saturată cu acest produs bancar. Volumul său de vânzări a atins o anumită limită și nu va mai exista o creștere a volumului vânzărilor. Pe tot parcursul acestei etape, volumul vânzărilor produsului bancar este relativ stabil. Activ aici legi economice(legile cererii și ofertei). Producătorul sau investitorul-vânzător nu efectuează nicio cheltuială de capital pentru a sprijini stabilitatea vânzărilor. În această etapă, influența inerției activităților promoționale făcute anterior, precum și a legilor psihologice („Voi cumpăra pentru că toată lumea cumpără”, „Voi cumpăra pentru că este profitabil”, etc.) este mare.

Etapă scăderea pieței - acesta este stadiul în care are loc o scădere a vânzării unui produs bancar. Volumul său de vânzări începe să scadă. Cu toate acestea, în această etapă există încă o cerere pentru acest produs bancar și, prin urmare, există toate premisele obiective pentru creșterea volumului vânzărilor produsului.

Etapă redresarea pieței este o continuare logică a etapei precedente. Deoarece există o cerere pentru un produs, această cerere trebuie schimbată cu o ofertă de produs bancar. Prin urmare, un producător sau un investitor-vânzător începe să studieze condițiile cererii, să își schimbe politicile de personal și de prețuri, să aplice diverse forme și metode de organizare a comerțului (de exemplu, introduce consultatie gratuita cumpărătorul la locul său de muncă (reședință) sub rezerva achiziției unui produs bancar etc.). De asemenea, folosește diverse forme de stimulente materiale atât pentru vânzătorul produsului (premium), cât și pentru cumpărător (premii, câștiguri, reduceri etc.), desfășoară activități promoționale suplimentare, folosește trucuri publicitare etc.

Toate acestea permit producătorului sau investitorului-vânzător să mărească volumul vânzărilor și durata ciclului de viață al unui produs bancar pentru o anumită perioadă de timp. Cu toate acestea, scăderea volumului vânzărilor produsului bancar este deja supusă unei tendințe de răspândire clară spre scăderea cererii pentru acest produs. Prin urmare, volumul vânzărilor unui produs bancar nu mai poate crește până la limita de saturație atinsă anterior a pieței financiare. Practica arată că, în funcție de tipul de produs bancar și de situația specifică de pe piață și din țară, creșterea vânzărilor acestuia după măsuri suplimentare nu depășește 90-95% din nivelul atins anterior. Etapa de creștere a pieței durează o perioadă destul de scurtă. Această etapă este asociată cu tendința deja emergentă de scădere a cererii pentru acest produs financiar. Etapa ascensiunii pieței trece în ultima etapă - etapa căderii pieței.

Etapă căderea pieței - aceasta este o scădere bruscă a volumului vânzărilor unui produs bancar, adică lasă-l la zero. În această etapă, are loc o vânzare completă a unui produs bancar limitat sau o încetare completă a vânzării unui produs bancar nelimitat din cauza inutilității acestuia de către cumpărători.

Prin revizuire ciclul de viață al unui nou operatiune bancara trebuie luate în considerare trei puncte.

• 1. O operațiune bancară este implementată sub forma unui document complet care descrie întreaga procedură pentru efectuarea acestei operațiuni. Acest punct reflectă algoritmul operațiunii bancare, care este un sistem de acțiuni secvențiale aplicate după reguli strict definite, conducând la soluționarea sarcinii stabilite pentru bancar. Operațiunile bancare sunt implementate în două direcții:
  • - în cadrul băncii - producătorul acestei operațiuni;
  • – pe piața financiară prin vânzarea unei operațiuni bancare către alte instituții financiare.
• 2. Scopul implementării unei operațiuni bancare este obținerea beneficiu economic sub forma reducerii timpului de efectuare a unor lucrări, eliberarea lucrătorilor atunci când se elimină munca inutilă, economisirea de bani etc.

Scopul vânzării unei operațiuni bancare de pe piață către alte instituții financiare este de a primi numerar sub formă de încasări și de a le ridica imaginea.

3. Operațiunile bancare nu sunt brevetate, ci reprezintă „know-how”. Prin urmare, producătorul unei tranzacții bancare își poate pierde monopolul asupra tranzacției fără a o vinde pe piață. În plus, angajații instituțiilor financiare pot dezvolta ei înșiși această operațiune, bazându-se pe unele elemente ale operațiunii, luate sau furate (spionaj industrial) de la alte bănci sau instituții financiare.

Ciclul de viață al unei noi operațiuni bancare include patru etape:

• 1) dezvoltarea unei noi operațiuni bancare;
• 2) implementarea unei operațiuni bancare;
• 3) stabilizarea pieţei;
• 4) scăderea pieței.

Schema generală a ciclului de viață al unei noi operațiuni bancare este prezentată în fig. 14.2.

Etapă elaborarea unei proceduri pentru o nouă operațiune bancară iar proiectarea sa sub forma unui document este asociată cu organizarea procesului de inovare. Aici se lucrează la inițiere, la căutarea unei idei, la dezvoltarea întregului algoritm tranzactie financiara, la crearea unui document (instrucțiuni, instrucțiuniși așa mai departe.). În aceeași etapă, producătorul finanțează toate costurile de dezvoltare a operațiunii.

Etapă implementarea unei operațiuni bancare asociat cu implementarea sa în cadrul băncii sau cu implementarea sa pe piața financiară. În această etapă, mecanismul de promovare și difuzare a inovației funcționează activ.

Etapă stabilizarea pieței arată saturația pieței cu această operațiune și intră în scenă căderea pieței, când volumul vânzărilor operațiunii începe să scadă brusc până la încetarea completă a vânzării.

În general, strategia de dezvoltare și oferire a inovațiilor bancare se bazează pe conceptul de marketing: diferențierea serviciilor și segmentarea pieței. Procesul de dezvoltare a unei inovații bancare constă în următoarele etape.

Prima etapă este dezvoltarea de idei noi cu ajutorul evaluărilor experților.

A doua etapă este o analiză a conformității noului serviciu cu strategia băncii.

A treia etapă este studiul nevoilor clienti bancarși cererea pentru serviciu.

A patra etapă este o evaluare a capacităților băncii, a experienței acesteia și, ca urmare, a luării deciziilor.

Orez. 14.2.

(O-A) - finanțarea procesului de elaborare a unei operațiuni și crearea unui document; (1-B) - implementarea operațiunii în cadrul entității economice; (1–2) – implementarea operațiunii pe piață; 2 – punctul de trecere la saturația pieței; 3 - punctul de tranziție către o reducere a volumului pieței și căderea acesteia; 4 - punctul de încetare a vânzării operațiunii în piață

Concurență în creștere, preluări ostile jucători mariși băncile „delicioase” de pe piața serviciilor bancare, îi conduc pe șefii instituțiilor de credit să înțeleagă necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare a băncilor pentru viitor. Managementul eficient al unei bănci în creștere nu poate fi asigurat la nivelul managementului operațional. Este imposibil să faci fără o strategie bine gândită și un mecanism eficient de implementare a acesteia.

Dezvoltarea strategiei unei bănci, definirea misiunii acesteia, scopurile și obiectivele pe termen lung sunt privilegiul și responsabilitatea conducerii de vârf a unei instituții de credit, în timp ce strategia este implementată de angajați la nivelul diviziilor structurale. În acest sens, există o potențială amenințare de eșec în implementarea strategiei de către angajații băncii, care nu vor ține pasul cu activitățile operaționale curente sau nu vor fi interesați de implementarea acesteia.

Pentru a evita acest pericol, este necesar să se stabilească un schimb de informații între conducerea de vârf a băncii și personal, să se coordoneze acțiunile executanților cu obiectivele globale ale băncii și să se creeze un sistem de motivare pentru implementarea strategiei. . Mai mult, din experiența băncilor, se știe că calitatea deciziilor managementului depinde de fiabilitatea și viteza schimbului de informații între conducere și personal.

Mulți manageri cred că, având cantitatea maximă de date, se garantează că vor lua o decizie greșită. În acest caz „mai mult” nu înseamnă „mai bine”, întrucât timpul de pregătire a informațiilor crește și, ca urmare, luarea deciziilor este întârziată, calitatea acesteia scade.

În aceste condiții, utilizarea principiilor de management strategic este un mijloc de a spori succesul băncii, de a crește cifra de afaceri și baza de clienți și de a crește activele.

Ce este managementul strategic? Întregul proces de management strategic poate fi împărțit în trei etape:

1) analiza strategică;

2) dezvoltarea strategiei;

3) implementarea strategiei.

Desigur, aceste etape formează un singur lanț și sunt componente ale unui ciclu închis de management strategic. În același timp, sunt posibile diverse scheme de implementare a ciclului de management strategic. Este important să înțelegeți că această schemă se bazează pe implementarea Principiile principale ale managementului strategic:

perspectivă;

durabilitate;

Realizabilitate;

fazare;

Complexitate;

Prioritate.

Perspectivă. Managementul strategic este orientat pe termen lung, astfel încât consecințele deciziilor strategice luate vor fi semnificative pentru bancă pentru o lungă perioadă de timp. Este necesar să se încerce să se evite greșelile strategice, deoarece consecințele acestora nu pot fi modificate sau corectate. Mulți băncile rusești scufundat în uitare prin susținerea candidatului greșit la alegeri. Puterea guvernatorului pe teren este capabilă să schimbe echilibrul de putere pe piața regională servicii financiare, în acest sens, conducerea băncii și chiar proprietarii băncilor private sunt obligați să țină cont de influența autorităților asupra afacerilor bancare.

Durabilitate. Alegând cutare sau cutare strategie, conducerea unei instituții de credit este obligată să o urmărească în mod consecvent, subordonându-și acțiunile tactice priorităților strategice. Dar, deoarece managementul strategic se desfășoară într-o zonă de mare incertitudine și răspândit în timp, prin urmare, conducerea băncii ar trebui să fie întotdeauna pregătită să facă modificări corective. Aceste schimbări nu ar trebui să contrazică conceptul agreat de dezvoltare, altfel strategia adoptată își va pierde orice sens.

Realizabilitate. La stabilirea obiectivelor pe termen lung și la determinarea unei strategii pentru atingerea lor, este necesar să se țină cont de capacitățile reale ale băncii. Atunci când o instituție de credit tocmai introduce un sistem de management strategic, este necesar să se stabilească obiective mai puțin stresante, astfel încât să fie realizate cu acuratețe. Și managerii au simțit că managementul strategic dă un rezultat pozitiv.

treptarea. Implementarea strategiei în viață are loc în etape: rezolvarea sarcinilor pe termen lung are loc prin implementarea obiectivelor pe termen mediu și scurt. Trebuie amintit că obiectivele stabilite pot fi atinse doar printr-o muncă consecventă, monitorizarea constantă a implementării strategiei.

Complexitate. Crearea unui sistem de colectare și analiză a informațiilor vă permite să răspundeți în timp util la schimbările din mediul extern și intern. Pentru a dezvolta o strategie eficientă, este necesar să se țină cont de un număr mare de factori. În același timp, este și mai necesar să se studieze mediul extern, dar și să nu se piardă din vedere procesele interne care au loc în bancă. În același timp, pentru o instituție de credit, problema determinării competenței, calității resurselor de muncăși interoperabilitatea generală a echipei pentru a asigura funcționarea fără probleme. O evaluare corectă a resurselor interne va permite implementarea strategiei planificate.

Prioritate. Linia strategică pe termen lung este o prioritate și decisivă în raport cu toate lucrările ulterioare. Strategia de dezvoltare aleasă și modul de implementare a acesteia servesc drept bază pentru construirea tuturor planurilor operaționale pentru activitățile instituției de credit. Dar cel mai adesea, în această etapă există o întârziere. Atunci când o decizie trebuie luată rapid, interesele actuale prevalează adesea asupra celor strategice, chiar dacă banca are o strategie aprobată. Este important să înveți cum să urmezi strategia dezvoltată.

Procesul de management strategic într-o bancă poate fi împărțit condiționat în următoarele etape, prezentate în Figura 1.

Fig.1. Procesul de management strategic în bancă.

Analiza strategică vă permite să identificați starea actuală și posibilă viitoare a mediului extern și intern al instituției de credit. Este necesar pentru a oferi managerilor informațiile necesare dezvoltării unei strategii bancare. Una dintre principalele probleme cu care se confruntă analiștii bănci este întrebarea ce anume ar trebui să includă o analiză strategică, ce informații ar trebui să fie la intrare și la ieșire. Căutarea celor mai eficiente instrumente de analiză a activităților organizațiilor a făcut posibilă crearea unui număr mare de diverse sisteme de indicatori cheie. Acestea includ: MBO (Management prin obiective - MBO), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added), modele ADL / LC, model HOFER / SCHENDEL, model Shell / DPM 1, modele BCG și GE / McKinsey, SWOT - analiză, MACS (strategie corporativă activată de piață).

Să ne oprim la descriere scurta unele metode.

MBO

Autorul conceptului de MBO (Management by Objectives - MBO) este Peter Drucker. MVO este o metodă de management prin obiective care combină planificarea și controlul, precum și o modalitate de a motiva angajații. Etapele procesului de management pe obiective sunt prezentate în Figura 2.

Fig.2. Etapele procesului de management conform obiectivelor MVO (Sursa: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Traducere din engleză - M .: Delo, 2000, p. 296).

P. Drucker credea că fiecare lider dintr-o organizație, de la cel mai de jos până la cel mai mic nivel inalt trebuie să aibă obiective clare care să sprijine obiectivele managerilor de nivel superior. Susținătorii metodei MVO consideră că stabilirea unor obiective specifice îmbunătățește productivitatea, deoarece angajații înțeleg ce rezultate se așteaptă de la ei și cum va afecta acest lucru salariile. Mai mult, furnizarea de informații publice despre realizările din fiecare domeniu de activitate stimulează dorința firească de competiție și crește productivitatea întregii echipe a băncii. La implementarea metodei MVO, sunt posibile următoarele obstacole:

1. Lipsa de interes și sprijin din partea conducerii de vârf a băncii;

2. Denaturarea conceptului, rezistență dacă MVO este folosit ca „bici” pentru a crește controlul asupra angajaților;

3. Dificultăţi în stabilirea obiectivelor;

4.Mărirea muncii de clerică;

5. Lipsa abilităților de planificare și utilizare eficientă programul de lucru pentru manageri;

6. Lipsa calificărilor relevante, în cazul în care managerii care implementează metodele MVO nu au abilitățile de a stabili obiective, planifica, împărtăși informații, antrenează, consulta;

7. Lipsa motivației individuale. Sistemul de remunerare nu este suficient sau nu este clar pentru echipa, in unele cazuri este voit complicat si vag pentru a crea o putere autoritara a liderului;

8. Integrare slabă cu alte sisteme, cum ar fi prognoza, bugetarea;

9. Strategia schimbărilor inadecvate.

Proiectarea și implementarea unui program MVO trebuie planificate cu atenție, iar cei responsabili pentru implementarea acestuia trebuie identificați.

Dacă sunt luate în considerare amenințările de mai sus, atunci utilizarea metodei MVO poate îmbunătăți performanța unei instituții de credit.

BSC (Balanced Scorecard)

O altă metodă care poate fi luată ca bază pentru dezvoltarea unei strategii bancare este BSC (Balanced Scorecard).Recent, a devenit foarte populară și este implementată în multe companii globale, multe bănci rusești manifestându-se și ele interesate de ea.

BSC (Balanced Scorecard) - un Balanced Scorecard (balanced Scorecard, Balanced Scorecard, Balanced Scorecard) este un sistem de management strategic și de evaluare a eficacității sale, care traduce misiunea și strategie generală companiile din tabloul de bord.

Autorii metodei Balanced Scorecard sunt David Norton și Robert Kaplan, profesor la Harvard Business School. Descoperirea acestei metode în 1990 a devenit posibilă ca urmare a căutării unor metode alternative de măsurare a eficienței organizării viitorului în cadrul centrului de cercetare Norlan Norton Institute al companiei de audit și consultanță KPMG Peat Marwick. La studiu au participat și manageri. cele mai mari companii reprezentand diverse domenii de activitate, precum inalta tehnologie, productie de bunuri de larg consum, sectorul serviciilor. Studiul a relevat doar că indicatori financiari insuficiente pentru o evaluare adecvată a activităţilor organizaţiei.

Balanced Scorecard se bazează pe patru piloni - finanțe, marketing, procese interne de afaceri, învățare și creștere. Sistemul a fost numit „echilibrat” pentru că se baza pe abordare integrată la evaluarea imobilizărilor corporale și necorporale.

Finanţa: Cum ne vor evalua acționarii în caz de succes? Rezultatele financiare sunt criterii cheie de evaluare activitati curenteîntreprinderilor. Obiectivele tipice din cadrul blocului financiar sunt creșterea profitabilității serviciilor bancare, rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitaluri proprii, pură fluxul de numerar, profit net.

Marketing: Cum ar trebui să privim în ochii consumatorului pentru a îndeplini misiunea? Ca parte a implementării strategiei de marketing a băncii, managerii identifică segmente cheie de piață pe care intenționează să-și concentreze eforturile pentru a-și promova și vinde produsele. Principalii indicatori ai eficacității politicii de marketing a unei instituții de credit sunt: ​​satisfacția și reținerea clienților, achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților, cota de piață în segmentele țintă. Mai mult, importanța cercetării de marketing a nevoilor și preferințelor grupurilor țintă de clienți este în creștere. De remarcat faptul că implicarea firmelor de consultanță în astfel de studii în ceea ce privește profunzimea și calitatea, reprezentativitatea și independența datelor, eficiența utilizării resurselor financiare și umane este mai mare decât activitățile proprii ale băncilor în acest domeniu. Rezultatele unor astfel de studii pot oferi o înțelegere a ce deficiențe există în activitatea unei instituții de credit, ce servicii bancare trebuie extinse și de ce, de ce clienții sunt nemulțumiți și ce trebuie făcut pentru a îmbunătăți calitatea și viteza serviciile prestate. Utilizarea datelor de cercetare de piață le permite managerilor să-și consolideze strategia de marketing, ceea ce ar trebui să conducă la performanțe financiare mai mari în viitor.

Procesele interne de afaceri: Ce procese trebuie să realizăm pentru a satisface clientul? Ce tehnologii noi, instrumente software vor fi folosite într-o instituție de credit? Poate fi telebanking, plăți prin Internet, un call center, sisteme automate de înregistrare a interacțiunii dintre angajații băncii și clienți etc.

Studiul proceselor interne de afaceri, monitorizarea blocajelor care trebuie îmbunătățite și dezvoltate pentru a consolida avantajele competitive vor îmbunătăți calitatea activității băncii.

Perspectivă de învățare și creștere: Cum ar trebui să învețe și să se dezvolte organizația pentru a îndeplini misiunea? Acest bloc al modelului Balanced Scorecard definește infrastructura pe care o organizație trebuie să o construiască pentru a asigura creșterea și dezvoltarea pe termen lung. Succesul și prosperitatea pe termen lung a unei instituții de credit este greu de asigurat cu ajutorul tehnologiilor utilizate în acest moment. Cresterea si dezvoltarea unei organizatii este rezultatul combinarii a trei factori principali: resurse umane, sisteme si proceduri organizationale. Pentru a-și asigura o prezență pe termen lung pe piață, o afacere trebuie să investească în dezvoltarea angajaților săi, tehnologia informației, sistemele și procedurile. În acest bloc „Învățare și creștere”, principalii indicatori de performanță pot fi satisfacția angajaților băncii salariuși sistemul de recompense acceptat; reținerea angajaților pe baza unui sistem bine gândit de promovare sau transfer în domenii de activitate mai complexe, mai responsabile; îmbunătățirea abilităților și calificărilor angajaților prin pregătire economică permanentă, obligatorie; desfășurarea de seminarii și training-uri la invitația unor specialiști terți. De calitatea specialiştilor depind completitudinea şi promptitudinea obţinerii informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale, generarea de iniţiative, precum şi eficienţa sistemului informaţional al unei organizaţii de credit.

Norton și Kaplan, vorbind despre experiența implementării BSC (Balanced Scorecard) într-una dintre bănci, observă că misiunea acestei bănci a fost formulată astfel: „Să ofere servicii de cea mai înaltă calitate grupurilor țintă de clienți”. Mai mult, în procesul de elaborare a unei strategii corporative, a devenit evident că 25 de reprezentanți ai conducerii de top au o părere diferită între ei în ceea ce privește serviciile de cea mai înaltă calitate și înțelegerea segmentelor de piață țintă. Abia după ce principalele obiective și strategii ale blocului financiar și marketing în raport cu fiecare dintre produsele grupurilor de clienți țintă au fost determinate în cursul activităților comune, s-a ajuns la o înțelegere comună. Dezvoltarea ulterioară a sistemului a fost transferată la un nivel inferior de management, unde managerilor li sa dat sarcina de a formula strategii pentru blocarea proceselor interne de afaceri și de învățare și creștere.

Principalele dezavantaje ale BSC:

1. Un scorecard poate fi construit numai după ce strategia a fost acceptată și înțeleasă de toți angajații;
2. Nu există nicio responsabilitate pentru rezultatul general;
3. S-au concentrat mai mult pe gestionarea activelor și resurselor decât pe finanțarea acestora.

Acest sistem este folosit ca principal instrument de management al afacerii care face posibilă stabilirea obiectivelor individuale și corporative, aducerea acestora la conștiința echipei și managerilor de la diferite niveluri, evaluarea fezabilității obiectivelor stabilite prin utilizarea unui sistem echilibrat de indicatori de performanță și primiți feedback rapid. Balanced Scorecard a devenit un model extrem de convenabil care oferă noi posibilități analitice conceptului mai tradițional de MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Pentru a-și gestiona eficient strategia, băncile au nevoie de un sistem de management care să le permită să-și monitorizeze inițiativele strategice. Balanced Scorecard îndeplinește aceste cerințe și poate fi folosit ca instrument de dezvoltare și implementare a strategiei unei instituții de credit. Dar trebuie inteles ca implementarea unei strategii incepe cu pregatirea celor care trebuie sa o execute. Prin programe de instruire special concepute, întâlniri la diferite niveluri, emiterea de buletine informative corporative la anumite intervale și sisteme de informare Conducerea trebuie să se asigure că viziunea strategică este comunicată tuturor angajaților băncii.

Sistem de management bazat pe EVA

În scopul managementului strategic, se poate utiliza un sistem de management bazat pe indicatorul EVA. Autorul conceptului EVA, Stuart Stern, a dezvoltat și un concept numit „sistem de management bazat pe EVA”.

Sistemul de management bazat pe EVA este un sistem de management financiar care oferă o bază unică pentru luarea deciziilor de către personalul cheie și de suport și vă permite să modelați, monitorizați și evaluați deciziile luate într-un singur mod: adăugarea de valoare investițiilor acționarilor. A apărut ca urmare a dezvoltării conceptului de management bazat pe valoare. Indicatorul EVA a devenit o continuare a unor indicatori precum ROI (Return on Investment) și ROCE (Return on Capital Employed). Acest concept se bazează pe mai multe principii:

· Proprietarii investesc capital pentru a genera venituri;

Compania a fost creată pentru a genera venituri suplimentare;

· Personalul companiei are ca scop adaugarea valorii actionarilor prin sistemul de motivare.

Sistemul de management bazat pe EVA se bazează pe formula matematică a indicatorului. EVA (Economic Value Added) - valoarea economică adăugată - este un indicator financiar care arată profitul economic real al întreprinderii.

EVA se calculează după cum urmează:

EVA = Venitul net din exploatare după impozitare - costul capitalului.

Măsurare. Sistemul vă permite să creați un sistem de evaluare a performanței companiei, care exprimă cel mai exact profitabilitatea reală a companiei.

Sistem de management. Sistemul acoperă întreaga gamă de decizii de management, inclusiv planificarea strategică, alocarea capitalului, achiziția și vânzarea de active, stabilirea obiectivelor.

Motivația Sistemul de remunerare bazat pe EVA vă permite să combinați interesele managerilor și ale acționarilor.

Stilul de gândire (Mindset). Introducerea unui sistem de management și remunerare bazat pe acest indicator duce la o schimbare a culturii corporative.

Principalele dezavantaje ale sistemului de management bazat pe indicatorul EVA includ:

1. Asocierea stimulentelor angajaților cu EVA poate duce la decizii care se concentrează pe beneficiile pe termen scurt ale economiilor de costuri;

2. Sistemul de indicatori este format doar din indicatori financiari, ceea ce duce la o subestimare a unor factori precum cunoștințele personalului, tehnologia informației, cultura corporativă.

Astfel, utilizarea unui sistem de management bazat pe indicatorul EVA face posibilă planificarea activităților unei instituții de credit pentru a adăuga valoare a capitalului în interesul acționarilor băncii.

Model ADL/LC

Următorul pe lista de modele de luat în considerare este modelul ADL/LC. Modelul ADL / LC afirmă că, la fel ca în comparație cu un organism viu, orice bancă trece prin patru etape în succesiune: inițiere, creștere, maturitate și îmbătrânire (Fig. 3)

Fig.3. Etapele ciclului de viață conform modelului ADL/LC.

Tip separat de afacere sau direcție afaceri bancare poate fi într-una dintre etapele ciclului de viață specificate. Este destul de firesc că este necesar să o analizăm în funcție de stadiul în care se află.

Pe lângă schimbările din etapele ciclului de viață, poziția competitivă a unor tipuri de afaceri în raport cu altele se poate modifica și ea. Există cinci poziții competitive în care pot fi. Acestea sunt: ​​dominant, puternic, favorabil, puternic, slab. Există și un al șaselea - neviabil, este clar că dacă o afacere se află în acest stadiu, atunci ea părăsește scena pieței în uitare (vezi Fig. 4).

Orez. 4. Poziții competitive ale tipului de afaceri conform modelului ADL/LC

Combinația a doi parametri - 4 etape ale ciclului de viață al producției și 5 poziții competitive - alcătuiesc așa-numita matrice ADL, formată din 20 de celule. La început, locul unui anumit tip de afaceri pe matrice este determinat împreună cu alte tipuri de afaceri ale instituției de credit și, în funcție de poziția tipului de afaceri pe matrice, sunt propuse soluții strategice.

Ideea principală a conceptului de model ADL este că portofoliul de afaceri al băncii ar trebui să fie echilibrat. Un portofoliu echilibrat conform conceptului de model ADL are următoarele caracteristici:

1. Tipurile de afaceri se află în diferite etape ale ciclului lor de viață;

2. Fluxul de numerar este pozitiv sau egal cu suma de numerar generată de întreprinderile mature sau îmbătrânite și cu suma cheltuită pentru dezvoltarea afacerilor în curs de dezvoltare și în creștere.

3. Rata medie ponderată a rentabilității activele nete pentru toate tipurile de afaceri satisface obiectivele instituţiei de credit.

Cu cât sunt mai multe tipuri de afaceri care ocupă o poziție de lider, puternică sau favorabilă (observabilă), cu atât portofoliul de afaceri al băncii este mai bun. Portofoliul de afaceri al unei bănci, format doar din afaceri mature și îmbătrânite, poate genera o rată ridicată de rentabilitate, dar trebuie să existe și afaceri emergente și în creștere, care au perspective bune de viitor.

Proces planificare strategicaîn cadrul modelului ADL / LC, se realizează în trei etape. În primul pas, care se numește „selecție simplă”, strategia pentru tipul de afacere este determinată în funcție de poziția acesteia pe matricea ADL. Zona „selectare ușoară” acoperă mai multe celule.

În a doua etapă, în cadrul fiecărei „alegeri simple”, poziția punctuală a tipului de afacere în sine sugerează natura „alegerii specifice”.

La a treia etapă se realizează alegerea strategiei rafinate. Alegerea unei astfel de strategii este un pas de la planificarea strategică la planificarea operațională. ADL oferă un set de așa-numite strategii rafinate corespunzătoare fiecărei „alegeri specifice”. Strategiile rafinate sunt formulate în termeni de operațiuni de afaceri și sună ca recomandări pentru „dezvoltarea afacerilor în străinătate”. ADL oferă 24 de astfel de strategii.

Modelul ADL presupune utilizarea unui grafic RONA pentru a echilibra un portofoliu de afaceri. Acest grafic se bazează pe doi parametri - indicatorul RONA, exprimat în procente, și nivelul de reinvestire.

Axa Y în modelul ADL reprezintă stadiul de maturitate al sectorului de afaceri, iar axa X reprezintă poziția competitivă a tipului de afacere.

Maturitatea unei industrii este definită ca rezultat al influenței anumitor forțe externe asupra afacerii și este calificată de patru etape ale ciclului de viață al afacerii.

Diverse etape ale ciclului de viață al unei industrii sunt caracterizate de schimbări în timp, în volumele vânzărilor, fluxul de numerar și profitul în general.

În structura sa, modelul ADL este o matrice 5x4, în care toate tipurile de afaceri ale unei instituții de credit sunt aranjate în conformitate cu etapele ciclului de viață al industriei și cu pozițiile lor competitive. Matricea îndeplinește mai multe funcții. Pe lângă afișarea poziției tuturor tipurilor de afaceri ale unei instituții de credit, fiecare celulă a matricei corespunde anumitor valori:

Fiecare celulă este asociată cu un anumit grad de profitabilitate și flux de numerar.

Fiecare celulă presupune o anumită decizie strategică privind obținerea cotei de piață, poziție strategică și investițiile necesare.

Fiecare celulă este inclusă într-o anumită zonă de „alegere naturală”, care la rândul său indică posibilitatea „alegerii specifice”, precum și o serie de „strategii rafinate” care pot fi aplicate în acest caz pentru acest tip de afaceri. .

Astfel, modelul ADL/LC se compară favorabil cu vizibilitatea și ușurința în utilizare.

bancar plată Hartă- este din plastic Hartă, care este un instrument de acces la... .2005 „Despre semnătura digitală electronică”. Plată carduri: Afaceri-enciclopedie. / Avakova Yu.M., Bystrov L.V., Voronin A.S. si etc. ...

Servicii bancare electronice (1)

Rezumat >> Economie

Sau folosiți-le pe cele existente. Titularii plată kart efectuează achiziții de bunuri, primesc servicii..., cecuri. - Moscova: TsIPSiR, 2008. - 130 p. Plată carduri. Afaceri-enciclopedie. - Moscova: Market DS, 2008. - 764 ...

bani și plastic carduri

Rezumat >> Teorie economică

Dicţionar Enciclopedic M. Ed. sovietic enciclopedie, 1978 27. Fedorenko V.M. ... implementarea conceptului sistem national plată kart, al cărui scop principal este ... anumite caracteristici ale structurii Afaceri. Primul in Afaceri avem...

Perspective de dezvoltare a pieței materialelor plastice kartÎn Federația Rusă

Rezumat >> Finanțe

Mulțumită versatilității plată carduri satisfacerea adecvată a nevoilor comerțului cu amănuntul Afaceri, puteți rezolva diverse... ://nalog.consultant.ru/doc29484 Practic enciclopedie: Plastic carduri/ Bystrov L.V., Voronin A.S., Gamolsky A.Yu. si etc...

Plastic bancar carduri

Teză >> Bancar

... , plată carduri devenit un atribut integral al modului modern de viață pentru populația țării, și card Afaceri... . Manual. M.: Gândirea, 2002. Plastic carduri. Practic enciclopedie.//Ed. Semenyut O.G.– M.: 2004. Plyshevsky...

Ciclu de viață serviciu bancar(ZhTsBU)

Ciclul de viață al unui serviciu bancar este un proces care ar trebui să descrie toate elementele de marketing din momentul în care este luată decizia de a furniza un anumit serviciu, intrarea acestuia pe o anumită piață și până la retragerea sa de pe piață.

Luați în considerare etapele tradiționale ale ciclului de viață al unui serviciu bancar:

• - etapa introducerii unui nou serviciu pe piata;
• - stadiul de crestere;
• - stadiul de maturitate;
• - stadiul de recesiune;

Acest tip de ciclu de viață al produsului se numește clasic, deoarece apare cel mai adesea, iar anumite etape de dezvoltare și tipurile de marketing necesare pentru fiecare dintre ele sunt cel mai bine dezvoltate pentru acesta. Acest ciclu trece prin servicii bancare clasice, a căror prestare poate fi realizată pe toată perioada de existență a băncii.

În timpul fazei de implementare, scopul marketingului este de a crea o piață pentru un nou serviciu. De obicei, o modificare a unui serviciu familiar va crește vânzările mai rapid decât o inovație majoră. În această etapă, concurența nu este activă. Pierderile se datorează existenței unui nivel ridicat de costuri pentru prestarea serviciilor și marketing nereușit. Adesea nivelul profitului nu este foarte mare. În funcție de specificul serviciului și al pieței, banca poate stabili un preț „de prestigiu” ridicat pentru produsul său sau unul mic – așa-numitul „preț de intrare” pentru consumatorul de masă (client).

În etapa de creștere, scopul marketingului este extinderea grupurilor de vânzări și sortimente ale unui anumit serviciu. Vânzările cresc, banca primește profituri mari. Concurența slabă permite pieței de masă să achiziționeze serviciile necesare de la un număr limitat de bănci și să plătească pentru ele. În conformitate cu piața în creștere, sunt oferite versiuni modificate ale serviciului de bază, care se potrivesc intereselor unui anumit client, extind vânzările.Pentru aceasta, există o gamă de prețuri și se utilizează publicitate persuasivă.

În stadiul de maturitate, băncile încearcă să-și mențină avantajul distinctiv cât mai mult timp posibil. Concurența este la apogeu, iar reducerile sunt în creștere. În această etapă, serviciile sunt furnizate pieței de masă, clienților și contrapărților cu venituri medii. Multe bănci individuale oferă o gamă completă de servicii la niveluri minime de preț.

În timpul fazei de declin, există trei direcții alternative pentru activitățile de marketing:

• 1) o reducere treptată a costurilor de marketing datorită scăderii volumului de servicii oferite și a numărului de filiale/sucursale/distribuirea acestora. În același timp, banca ar trebui să înceapă să ofere o serie de alte servicii specifice tradiționale și netradiționale;
• 2) revitalizarea volumului de servicii oferite, adică schimbarea poziției pe piață prin modificarea serviciului în sine, găsirea unei piețe alternative și/sau/ forme de vânzare, modalități de promovare a serviciilor către clienți și publicitate;
• 3) încetarea producției și prestării acestor servicii.

Luați în considerare principalele etape ale creării unui serviciu:

Căutați o idee pentru a crea un nou serviciu sau pentru a actualiza unul existent și estimați cererea pentru acesta. Crearea unui serviciu bancar. Implementarea unui serviciu bancar și extinderea unui set de servicii bancare conexe, crearea diferitelor modificări ale serviciului în funcție de specificul unui anumit consumator pentru diverse segmente de piață („nișe”, „ferestre”). Analiza rezultatelor introducerii unui nou serviciu.

Etapa I. Căutarea unei idei pentru a crea un serviciu nou sau modernizarea unui serviciu existent și prognozarea cererii și probabilitatea de succes dacă „ideea” este implementată, în funcție de cantitatea de costuri și de momentul aducerii noilor servicii clienților. În această etapă, sunt adesea folosite elemente ale unei analize funcționale a costurilor. Totodată, serviciile de marketing ale băncii pregătesc:

• - recenzii ale acestui serviciu și, sau analogii acestuia, cu o evaluare a posibilei lor eficacități;
• - cercetarea si prognozarea cererii pentru un nou serviciu;
• - analiza eficacitatii serviciilor bancii, in functie de fezabilitatea dezvoltarii acestora in viitor;
• - sintetizarea propunerilor diviziilor funcționale ale băncii și ale filialelor acesteia privind îmbunătățirea lucrului cu clienții, în funcție de nevoile acestora;
• - recomandari pentru implementarea unui anumit serviciu sau modificarea celui actual.

Planul de afaceri este destinat în primul rând să justifice fezabilitatea economică a introducerii sau dezvoltării unui serviciu, acesta ar trebui să conțină:

• - revizuirea documentelor legale, de reglementare, tehnice și metodologice existente privind reglementarea serviciului;
• - descrierea practicii existente (dacă există) de furnizare a serviciului;
• - caracteristicile segmentului de consumatori potențiali ai serviciului;
• - o descriere a gradului de pregătire a serviciilor Băncii pentru implementarea (ajustarea) serviciului;
• - propuneri privind calendarul de dezvoltare și implementare (ajustare) a serviciului, resursele necesare (elaborarea termenilor de referință, programe, implementare pilot);
• - așteptat rezultate economice implementarea (ajustarea) serviciului;

plan financiar pentru elaborarea unui program de introducere a serviciilor pe piață.

Serviciul trebuie să satisfacă cererea, să ofere un fel de beneficiu de un anumit tip și calitate. Pentru a extinde gama de servicii pe care banca le-ar putea implementa cu beneficii optime pentru ea și pentru clienții săi.

Etapa II. Crearea unui serviciu bancar include:

• - sondaj de marketing al pietei cu calcularea volumelor posibile de furnizare a unui nou serviciu clientilor si contrapartidelor;
• - analiza nevoii de caracteristici suplimentare, schimbări de personal și dotarea tehnică a serviciilor băncii și, pe această bază, coordonarea, pregătirea comenzilor, instrucțiunilor și implementarea acestora;
• - asigurarea costurilor optime pentru crearea unui serviciu bazat pe cererea si veniturile posibile pentru serviciul implementat;
• - pregatirea materialului metodologic si de reglementare si instruirea angajatilor bancii in aplicarea acestuia in lucrul cu un client;
• - determinarea stimulentelor pentru angajatii bancii la crearea si implementarea unui serviciu.

Etapa III. Introducerea serviciilor bancare include în primul rând:

• - publicitate;
• - vanzari promotionale; propagandă;
• - vanzarea personala, realizata printr-un complex de comunicatii.

Adică un serviciu în performanță reală, care este determinat de un astfel de indicator și de factori precum nivelul real de calitate și prezența (sau absența) unei marje. Acesta este un adevărat set de servicii pe care banca le oferă și vinde clienților săi, incluzând toate tipurile de servicii, precum creditarea suplimentară, condiții speciale pentru anumite servicii bancare, precum leasing, factoring, tranzacții de încredere.

Astfel, serviciul primește recunoaștere publică, ceea ce face posibilă dezvoltarea și obținerea de profit.

Etapa IV. Analiza rezultatelor introducerii unui nou serviciu constă în:

• 1) Analiza bazei de clienți a serviciului: dinamica numărului de utilizatori (numărul total de utilizatori, numărul de clienți nou atrași, numărul de utilizatori care au abandonat serviciul); distribuția teritorială a utilizatorilor (dinamica clientului în context teritorial); dinamica structurii bazei de clienți (persoane juridice, persoane fizice, formă de proprietate); analiză starea financiara clientela bancara (lichiditate, cifra de afaceri, strangere de fonduri, profitabilitate);
• 2) Analiza volumului de prestare a serviciilor: dinamica volumului de prestare a serviciilor (după legislație, indivizii, forme de proprietate, teritoriu); dinamica volumului serviciilor conexe;
• 3) Analiza costurilor serviciilor prestate: dinamica resurselor de muncă utilizate (număr total de salariați, angajați direct cu clientul, angajați în operațiuni auxiliare, fond de salarii); dinamica suportului tehnic (număr, cost de achiziție și exploatare); dinamica rentabilității (raportul dintre costuri și volumul serviciilor furnizate de sucursalele băncilor);
• 4) Calculul eficacității introducerii unui nou serviciu cu propuneri pentru perspectivele sale viitoare.

Furnizarea eficientă a serviciilor bancare este principala activitate a oricărei bănci. Pentru a face profit și a exista, o instituție bancară trebuie să-și producă serviciul, să-i determine prețul și să intre pe piață cu el. Cu alte cuvinte, un serviciu bancar este un produs care satisface o anumită cerere și este destinat vânzării pe piață. Produsul băncii este specific - acestea sunt servicii bancare, care sunt operațiuni cu bani sau valori mobiliare- echivalentul banilor.

Eficacitatea procesului de creare și implementare a unui specific bunuri bancare la piaţă determină politica produsului institutie bancara. Esență politica de mărfuri este de a determina și menține structura optimă a setului de servicii furnizate care trebuie vândute din punctul de vedere al obiectivelor băncii în sine și ale clienților săi. Principalele obiective ale politicii de mărfuri sunt: ​​definirea și satisfacerea nevoilor consumatorilor - clienți; utilizare optimă cunoștințele tehnologice și experiența angajaților băncii; optimizare rezultate financiare; transformarea potenţialelor servicii bancare în servicii reale, cu respectarea principiului flexibilităţii acestora.

La baza propunerii de intrare pe piață cu un serviciu bancar ar trebui să fie strategia de produs și politica băncii elaborate de serviciul strategic al băncii pe baza informațiilor și materialelor analitice ale departamentelor de marketing. Strategia și politica băncii sunt formalizate în planuri de dezvoltare, furnizare și vânzare de servicii bancare specifice. Planificarea serviciilor bancare este un proces continuu de luare a deciziilor pentru toate aspectele dezvoltării și furnizării serviciilor bancare.

De remarcat că de regulă conducerea unei instituții bancare folosește în paralel mai multe tipuri de strategii, în funcție de specificul diverselor servicii oferite clienților, de conjunctura piețelor (segmentelor) individuale. Strategia de extindere pentru segmente de piata controlate presupune cresterea vanzarilor de servicii existente pe pietele deja cucerite. Pentru a implementa o astfel de strategie, există următoarele oportunități: să folosească punctele slabe ale serviciilor bancare oferite de concurenți; să convingă potențialii consumatori să folosească serviciul oferit de această bancă și să atragă noi clienți; oferi Servicii aditionale asociate cu achiziționarea, furnizarea și întreținerea propriilor servicii.

Strategia de dezvoltare a produsului se bazează pe o muncă științifică și practică intensivă pentru îmbunătățirea serviciilor deja furnizate, extinderea modificărilor și metodelor de furnizare a acestora, ceea ce le îmbunătățește proprietățile de consumator.

Serviciile bancare sunt pozitionate. Aceasta înseamnă definirea caracteristicilor sale, trasaturi caracteristice, care deosebesc serviciul existent de servicii-analogi sau servicii - substitute. Poziționarea întărește poziția unui anumit serviciu într-un anumit segment de piață și îmbunătățește relevanța serviciului pentru nevoile anumitor clienți.

Se determină politica de sortimentare a băncii, adică setul optim de servicii prestate pentru funcționarea cu succes pe piață și asigurarea eficienței activităților băncii în ansamblu, care se poate exprima în următoarele domenii:

• - diferențierea produselor, adică alocarea unor servicii proprii, diferite de serviciile concurenților, oferindu-le nișe separate de cerere;
• - specializarea restrânsă a produsului (concentrarea activităților băncii pe furnizarea anumitor servicii bancare).

Cel mai adesea, băncile specializate sunt ghidate de această direcție; diversificarea mărfurilor, care este urmată în principal de băncile universale.

Strategia de cucerire a unor noi piețe presupune extinderea sectorului de servicii al piețelor externe și interne, creșterea numărului de consumatori reali.

Ciclul de viață al produsului este baza strategiei tale. În ce etape constă și cum vă afectează aceste etape cursul de dezvoltare? Fii confortabil, începem.

Nu cu mult timp în urmă am avut un training interesant despre managementul produselor. Lectorul a vorbit despre ciclul de viață al produsului și rolul acestuia în formarea strategiei. Privind în urmă, îmi amintesc de câte ori am întâlnit deja acest subiect. I-am înțeles importanța, dar cumva nu am mers mai adânc, dar aici pur și simplu a „prins”. Voi încerca să numesc ciclul de viață un instrument și să-i extind aplicarea din diferite unghiuri.

Un produs, proiect, serviciu, orice, totul are propriul său ciclu de viață. Cu cuvinte simple, aceasta este o perioadă a vieții în care o anumită entitate (să-i spunem așa) trece prin anumite stadii de dezvoltare. Ciclul de viață al unui produs este intervalul de timp de la momentul apariției pe piață până la dispariția lui completă.

Granițele pieței servesc drept perioadă de raportare pentru produs. Totul este simplu și fără milă: produsul a apărut, a intrat pe piață, a început să fie vândut și apoi a dispărut după un timp. Nu vă supărați, să privim mai în detaliu etapele prin care parcurge el și atunci vom înțelege cum ne vor fi utile aceste cunoștințe.

Principalele etape ale ciclului de viață sunt rezumate în figura de mai jos. De regulă, orice produs le trece pe toate.

Există patru etape principale:

• Implementarea
• Maturitate

Formularea este diferită, dar sensul este același. În funcție de stadiul în care se află produsul, se construiesc diverse strategii de dezvoltare. Același lucru este valabil și pentru public, adică pentru utilizatorii tăi sau viitorii clienți.

Diferite grupuri de utilizatori interacționează cu produsul în diferite etape ale ciclului de viață. Să analizăm fiecare etapă mai detaliat.

Implementarea

Ciclul de viață al produsului începe cu faptul că produsul trebuie să fie lansat/introdus pe piață. Aceasta este una dintre cele mai interesante etape în ceea ce privește dezvoltarea. În această etapă, se verifică valoarea ideii principale, adică dacă oamenii vor avea deloc nevoie de ceea ce oferi tu.

Se crede că etapa de implementare este cea mai dificilă din punct de vedere economic. Costurile de producție sunt cele mai mari aici, plus că aveți nevoie de un buget de publicitate pentru a „pătrunde” pe piață. Dar de fapt, pentru că „cazul s-ar putea să nu se consume”. Piața nu va accepta ceea ce oferiți și totul va merge la scurgere.

În ceea ce privește dezvoltarea produsului, acesta este timpul de aur! Timpul (sau versiunea minimă a produsului) și testarea ipotezelor. Momentul în care lăsați una dintre cele mai importante valori și lăsați piața să o „încerce”. Sarcina ta este să „simți” interesul utilizatorilor și să înțelegi dacă au nevoie de produsul tău? Nu este nevoie să cheltuiți bugete uriașe pentru producția acelui produs foarte „mare”, este suficient doar să cheltuiți.

Desigur, pentru creatorul (poate fi o echipă întreagă) să primească un răspuns că nimeni nu are nevoie de produs, este ca un „cuțit în inimă”. Dar cea mai importantă amăgire este să crezi până la urmă în succesul urmașilor tăi. Cu cât primești mai repede feedback de la piață, cu atât experiența va fi mai ieftină pentru tine.

În etapa de „implementare”, produsul este „încercat” de grupuri mici de utilizatori. De obicei aceștia sunt cei care iubesc ceva nou, cei care precomandă diverse lucruri și fac spumă la gură vor să le primească mai întâi. Aceștia sunt inovatori.

Vor fi primii tăi prieteni. Cei care vă vor lua produsul pentru testare și vă vor oferi feedback. Găsirea lor poate fi dificilă, dar cu ele începe de obicei începutul. Încercați să vizitați comunități și forumuri tematice, precum și platforme de crowdfunding precum boomstarter. Nu vă fie teamă să comunicați cu ei și să faceți schimb de opinii. Poate că aceștia sunt primii tăi clienți!

• Nu vă fie teamă să abandonați proiectul dacă nu „intră” pe piață.
• Este mai bine să lansați mai mulți piloți rapidi (proiecte de încercare) decât un produs lung, cu drepturi depline, care nu decolează.
• Folosiți inovatori ca parte a echipei viitoare. Implică-te și lucrează cu ei la produs.
• Colectați cât mai mult feedback de la piață și ajustați-vă cursul.

Dacă etapa de „implementare” a avut succes, atunci treci la pasul următor, aceasta este etapa de „creștere”.

Iartă-mă că mi-am întrerupt lectura. Alăturați-vă canalului meu Telegram. Anunțuri noi de articole, dezvoltare de produse digitale și hack de creștere, totul este acolo. Te aştept! Noi continuăm ...

Nu atât de repede: prăpastia lui Moore

Ah... dacă ar fi atât de ușor. Înainte de a trece la etapa de „creștere”, trebuie să traversați Moore Gap (numit după autorul său). În acest abis dispar cele mai multe proiecte, produse, startup-uri și altele. entități de piață. Îți amintești desenul cu publicul, pe care l-am analizat puțin mai sus?

Prăpastia lui Moore se formează între primii adoptatori și majoritatea timpurii. Acest decalaj apare din cauza diferențelor semnificative dintre grupurile de utilizatori: pasionați de tehnologie și pragmați. De fapt, tema depășirii abisului este foarte extinsă și i se poate aloca un material separat. Pentru a economisi timp, vă propun să vă concentrați pe idei cheie care vă vor ajuta să navigați și să „obțineți” cunoștințe în acest domeniu, dacă este necesar.

Cele două idei cheie ale decalajului lui Moore de înțeles sunt:

• Pentru a trece prăpastia, trebuie să capturați o piață de nișă. Adică atunci când începi să introduci pe piață un produs, acesta are un public restrâns, un segment. Concentrați-vă mai întâi pe ea, perfecționați produsul și scalați la această „micropiață”. Deveniți regele acestui mic regat și apoi treceți la pasul următor.
• Primii adoptatori au cerințe mai mici de produs decât majoritatea timpurii. Pentru primul, serviciul și prețul pot să nu fie la fel de critice ca pentru al doilea. Problema apare atunci când produsul a devenit popular în rândul primitorilor. Creatorii încetează să mai acorde atenție dezvoltării calității și serviciilor, deoarece cred că alți utilizatori au nevoie de același lucru, dar acest lucru este departe de a fi cazul. Majoritatea timpurie este mai pretențioasă și, cel mai important, sunt mai mulți decât cei care adoptă timpurie. Îți vor aduce profitul principal!

Înălţime

Etapa de „creștere” este caracterizată de o creștere bruscă a vânzărilor și a cererii pentru produsul dvs. Primii care adoptaseră deja gustaseră aroma, iar majoritatea timpurii au început să urmeze. Dacă ați trecut de prăpastia Moore, atunci cel mai probabil ați început deja să îmbunătățiți calitatea, serviciul și să vă gândiți la noi funcții pentru a-i satisface pe cel mai pretențios client.

Din ce în ce mai mult din produsul tău apare pe piață și, odată cu el, concurența crește. S-ar putea să scădeți puțin prețurile, dar costurile de publicitate vor fi în continuare mari. În stadiul de creștere, una dintre sarcinile principale este să povestești despre tine cât mai multor utilizatori și să-ți iei „bucata din plăcintă”.

Ciclul de viață al unui produs are ca scop în primul rând generarea de venituri. Etapa de „creștere” este perioada cea mai rentabilă. Venitul este în creștere, nu departe și rambursare. De regulă, companiile încearcă să se extindă perioadă dată la maximum, folosind publicitate, servicii suplimentare etc.

• Nu uitați de recomandările de traversare a prăpastiei Moore, pe care le-am abordat în secțiunea anterioară.
• Îmbunătățiți calitatea produsului.
• Analizați canalele de distribuție, poate că există mai multe opțiuni pentru implementarea „credinței tale”.
• Dacă publicitatea se plătește de la sine, atunci nu încetați să investiți. Asigurați-vă că luați în considerare eficiența canalelor de publicitate!
• Începeți să căutați noi piețe. Poate fi atât domenii conexe, cât și direcții fundamental noi. Acum este momentul să pregătim scena pentru viitor (mai multe despre asta mai târziu).

Dar, mai devreme sau mai târziu, „creșterea” se termină și trecem în stadiul de „maturitate”.

Maturitate

În această etapă a ciclului de viață, volumele dvs. de vânzări sunt în continuare în creștere și ating apogeul. Lansați un produs de calitate, dar există deja multe alternative pe piață. Pentru a concura și a rămâne pe linia de plutire, trebuie să creați și mai multă valoare adăugată (servicii suplimentare, pachete speciale, programe de fidelitate etc.).

Încep războaiele prețurilor și fiecare nouă îmbunătățire aduce costuri suplimentare considerabile. Piața pentru produsul dvs. este saturată, iar profiturile vor scădea în curând. Nu dispera, acesta este un proces de evoluție naturală prin care trece orice proiect sau idee, dar poate fi și „hacked”!

Cum fac băieții mari

Pentru a nu avea impresia că produsul nostru se apropie de finalul logic, vă sugerez să privim experiența băieților „marilor” din corporațiile globale, care pot trece de la stadiul de „maturitate” la cel de „creștere”. ” și astfel să rămână pe piață foarte mult timp.la plutire. Să vedem cum o fac.

Și arată exact ca în poza de mai sus. Când vă aflați la vârf cu produsul dvs., veți începe să lucrați la opțiuni pentru idei noi. Aceasta este o căutare și testare constantă a altor produse. Încercați diferite opțiuni, le rulați prin intermediul inovatorilor, primiți feedback, ajustați. Refuza proiectele neatractive și caută din nou.

Da, este posibil ca produsul dvs. original să intre într-o fază de declin, dar unul nou, poate chiar mai bun și mai profitabil, îi va lua locul. Sau poate chiar câteva?

Asta fac marile corporații. Procter & Gamble (Tide, Gillete, Duracell, Pampers, Pringles și o grămadă de alte mărci) lansează până la 150 de proiecte diferite pe an. Dintre aceștia, Doamne ferește, 5-10 supraviețuiesc și sunt eliberați pe piața de masă. Dar acești 5-10 creează noi cicluri de viață care aduc profit gigantului și îi permit să crească.

• Joacă să îmbunătățești un produs existent dacă încă are sens economic, dar începe să te uiți în jur.
• Căutați noi idei și piețe.
• Începeți să testați și să colectați informații cât mai curând posibil.
• Pregătește-te pentru un nou ciclu de viață.

recesiune

Ce să spun, „recesiunea” se simte imediat. Aceasta este o scădere a profiturilor și a volumelor vânzărilor. Unii concurenți încep să părăsească piața. „Finita la comedia” – s-a terminat comedia. Apar noi produse înlocuitoare, tehnologii, se schimbă preferințele publicului.

Unii dintre concurenți în general pot fi cumpărați de mari jucători de pe piață, iar unii vor da faliment cu totul. Totul este evident și clar, vine apusul produsului tău.

• Nu așteptați recesiunea. Expresia „căpitanul este ultimul care părăsește nava” este nepotrivită aici. Nu trebuie să te ții de ideea ta „mare” care a avut odată succes. Cu cât îți dai seama mai devreme de acest lucru, cu atât va fi mai bine pentru toată lumea.
• Ați citit recomandările din secțiunea anterioară? Atunci arata-mi idee noua si un produs nou!
• Strângeți maximum din produs chiar și în stadiul de „maturitate”. Dacă apare o tendință economică negativă, atunci încercați să vă vindeți produsul sau să scăpați de el cât mai curând posibil pentru a nu vă trage în datorii.

konkludo („concluzie” în esperanto)

Acum înțelegeți că ciclul de viață al produsului este harta dvs. strategică. Uită-te la ce stadiu te afli. Construiți o strategie și treceți la acțiune. Și, cel mai important, „pregătește-ți sania vara”, nu aștepta să vină „moartea financiară cu coasa” și începe să creezi noi produse și să lansezi noi cicluri de viață cât mai devreme!