Svako ima svoj cilj stvaranja biznisa - novac, ambicije, čak i svjetski mir. Najzanimljivije je da, bez obzira koji je od njih glavni, svaki je vodio i vodit će poduzetnike do uspjeha.

Vjeruje se da ako imate na umu samo profit, onda nećete vidjeti poslovnu sreću. Ali ako samo radite ono što volite, onda je uspjeh zagarantovan. Međutim, nije sve tako jasno.

Zaista, isključivo finansijski cilj, začinjen očajem od duga ili mržnjom prema sadašnjem životu, nikome nije doveo do dobra. U takvom raspoloženju teško je poslovati. Jednostavno nećete dugo izdržati na jednoj želji za novcem i potpuno odsustvo interesovanje za ono što radite.

Stoga ćemo se pozabaviti omjerom ciljeva i njihovom dvosmislenošću. Dakle, glavni poslovni ciljevi su, naravno, profit i želja za realizacijom ambicioznog, atraktivnog, specifičnog, ali istovremeno relevantnog i izvodljivog projekta. Ako je s ovom kombinacijom sve u redu, onda vas čeka mukotrpno i skrupulozno proučavanje nižih ciljeva koji će poslužiti kao temelj. Primjer poslovnog cilja je povećanje od 10% do 01.03.2020. To je potpuno isti privatni poslovni cilj koji će raditi na globalnom profitu.

Prihvatite jednostavnu misao: poslovni cilj je svaki cilj koji je postavljen na odgovarajućem nivou i koji se postiže prema strogom algoritmu. Ali prvo stvari. Pogledajmo ove nivoe.

Poslovni ciljevi: koji projekat ću realizovati?

Najbolje mjesto za početak je osmišljavanje projektne ideje koja je toliko uzbudljiva da će vas zagrijati i dati energiju kroz najmračnija vremena za posao.

Ovdje je glavni alat, koji će vam u budućnosti omogućiti da ispravno postavite cilj za globalnu implementaciju projekta, poslovni plan. On će odgovoriti na osnovna pitanja.

• Šta je moj proizvod?
• Kako su moji budući takmičari?
• Ko je moj klijent?
• Šta ću zaraditi? Koje su faze poslovnog procesa?
• Kako promovirati svoj proizvod?
• Šta mogu postići za godinu dana?
• Šta finansijski rezultatČekam?
• Da li su mi potrebni zaposleni? Kada će biti potrebni? Kako upravljati njima? Kako motivisati?

Poslovni ciljevi: kolika je dobit?

Kada je ideja precizirana i imate preliminarni plan za njenu realizaciju, odnosno poslovni plan, pređite na finansijsko predviđanje. Nije bitno da li ste na početku, da li ste uspjeli zaraditi prvi novac ili možda posao posluje nekoliko godina, uvijek planirajte profit. Pojednostavljeno to izgleda ovako.

1. Postavite cifru profita. Da biste to učinili, morat ćete realno sagledati stvari: razumjeti svoje slabosti i prednosti, kao i mogućnosti i prijetnje vanjskog okruženja. Koristite SWOT analizu.

2. Zatim izračunajte prihod na osnovu planiranog udjela u dobiti. Udio u dobiti utvrđuje se empirijski, ili na osnovu standarda odabrane tržišne niše.

3. Podijelite cifru primljenog prihoda sa vrijednošću prosječnog čeka (vašeg ili prosjeka za nišu). Tako ćete otprilike shvatiti koliko transakcija trebate zatvoriti u planiranom periodu da biste ostvarili projektovani profit.

4. Zatim morate razumjeti koliko vam je potencijalnih klijenata potrebno. Njihov broj se može izračunati po stopi konverzije: vaš stvarni ili planirani SWOT. Na kraju, možete precizirati prosječnu stopu konverzije u tržišnoj niši.

Imajući takav plan, znat ćete tačno koliko ljudi / kupaca / stranaka trebate privući da biste neke od njih pretvorili u kupce.

Poslovni ciljevi i zadaci

Krenite dublje od globalnih ciljeva do zadataka, čije ispunjenje vam, zapravo, omogućava ostvarivanje profita i razvoj projekta. Ovi zadaci su isti ciljevi, ali na nižem nivou. Postoje 3 nivoa.

Nivo 1: generiranje potencijalnih kupaca i konverzija potencijalnih kupaca

Iz profitnog plana već znate približan broj potencijalnih klijenata koje trebate dobiti da biste zaključili potreban broj poslova. Sada moramo osigurati ne samo njihov priliv, već i kvalitet. Stoga će vaš interni marketer ili vi morati raditi sa kategorijama kao što su količina, kvalitet i cijena potencijalnog klijenta iz određenog kanala. Na njima morate utjecati i poboljšati svaki parametar.

Nivo 2: aktivnost menadžera

Nivo aktivnosti menadžera je kvantitativni pokazatelj djelovanja menadžera u svakoj fazi poslovnog procesa. Odnosno, morate odrediti i planirati dnevni broj poziva, ponovljenih poziva, sastanaka, prezentacija, komercijalnih ponuda, faktura, plaćanja. Kako to izračunati? Na osnovu posredne konverzije između faza, trebali biste izračunati potreban broj dnevnih radnji za svakog menadžera. Vrlo jednostavna matematika.

Nivo 3: Dogovor

Poboljšanje indikatora za svaku konkretnu transakciju vrši se ako na dnevnoj bazi postavite 3 cilja:

1. Povećanje udjela u određenom kupcu kroz proučavanje njegovog potencijala. Ovaj indikator se naziva penetracija.
2. Povećanje prosječnog čeka.
3. Radite sa ličnim kanalom zaposlenih i kontrolišete tok transakcija na njemu.

Poslovni cilj: kako koristiti SMART?

SMART metodologija je zgodan alat za pravilno oblikovanje ciljeva. Već smo pokazali koji poslovni ciljevi postoje i kako ih postaviti. Sada moramo uzeti primljene informacije i proći ih kroz filtere SMART kriterijuma.

Ovi kriteriji su kodirani u samoj skraćenici SMART, koja, inače, čini riječ prevedenu s engleskog kao “pametan”.

• S - specifičan. Cilj treba da bude što je moguće konkretniji;
• M - mjerljivo. Potrebno je uspostaviti jasne kriterijume po kojima se može shvatiti da je cilj postignut;
• A - ostvariv, ambiciozan, agresivan, privlačan. Krajnji rezultat treba da bude ambiciozan i da stimuliše podređenog da ga postigne. Osim toga, potrebno je razmisliti o motivaciji za sve: izvođače, menadžere, vlasnika;
• R-relevantno. Cilj treba da bude relevantan i da ne šteti tekućim procesima
• T - vremenski ograničeno. Cilj bi trebao biti vremenski ograničen, odnosno imati rokove.

Ovo je završna faza postavljanja ciljeva, kada su svi indikatori i detalji za postizanje ciljeva i izvršavanje zadataka sažeto raspoređeni u okviru kriterijuma SMART metodologije.

Poslovni ciljevi: mljekar ili mesar?

Mljekar i mesar su figurativni nazivi za dvije suprotno usmjerene poslovne strategije. Oni se odnose na ono što ćete učiniti sa profitom.

Mljekar svaki mjesec uzima novac od posla u malim ratama, kako kažu, doživotno. Istovremeno, poželjno je da trećina dobiti bude dovoljna za život. A ostatak bi se mogao rezervisati i reinvestirati u isti posao ili u novi projekat nakon isteka vremena.

Mesar uopšte ne izvlači novac iz posla do određenog vremena. I onda općenito može prodati kompaniju za urednu sumu. Ili se pretvoriti u mlekara.

za šta smo svi? Ako vam je cilj porasti 2 puta, onda strategija - "mliječnik" - nije prikladna. Ali takođe je nemoguće sav prihod stalno preusmjeravati u posao. To je demotivišuće. Ni sami nećete primetiti kako počinjete da radite gore.

Ispitali smo glavne poslovne ciljeve, njihove vrste, te analizirali zašto ih treba ostvariti. Iskoristite ove informacije i nikada nećete biti dezorijentisani zbog varalica.

U današnjoj ekonomiji biznis igra dominantnu ulogu. Njemu dugujemo gotovo sve postojeće ekonomske koristi, koji određuju savremene uslove ljudskog postojanja (stanovanje, odeća, hrana, intelektualno slobodno vreme).

Posao se mijenja, poprima različite oblike, evoluira i privlači sve više ljudi koji mu daju najviše najbolje godine sopstveni život.

IN moderno društvo koncept "biznismena" je nešto poput titule. Ne može se svako s ponosom nazvati biznismenom, jer za to je potrebno ne samo raditi u oblasti tržišnih odnosa. I ne može se svaki proces nazvati biznisom. Ipak, to čini osnovu moderna ekonomija, ima svoje ciljeve i ciljeve.

Dakle, koji su ciljevi poslovanja? Prije svega, najvažniji cilj je prihod koji se ostvaruje kombinovanjem materijalnih, radnih, finansijskih i informacionih resursa. Odnosno, ulažemo novac, na primjer, u opremu i materijale, dodajemo rad radnika ovdje i koristimo neke tehnologije da napravimo neku vrstu proizvoda. Kao rezultat toga, prodajemo robu i primamo prihod.

Sljedeći cilj se može nazvati pružanjem usluga ili robe koje su potrebne tržištu kako bi se ostvario profit. Kao i otvaranje novih radnih mjesta, potraga za novim tehnologijama.... Sve se to radi kako bi se ostvario prihod. Stoga se svi poslovni ciljevi u principu mogu svesti na jedno – ostvarivanje profita. Naravno, postoje i ljubitelji njihovog posla, kojima je potraga za novim saznanjima glavni cilj cijelog života, ali ako se biznismen bavi biznisom, onda sve ove naučne teorije rade na povećanju materijalnog bogatstva i povećanju broja hrskavih novčanica. Obično se posao ljudi kojima profit nije glavna stvar vrlo brzo urušava. Nije ni čudo da se biznismen prvenstveno povezuje sa riječju "preduzetnik".

Ali koji su drugi ciljevi poslovanja, pogotovo ako je osnovano, dobro funkcioniše i donosi prihode vlasnicima? Ovo je slika. Svaka kompanija koja poštuje sebe ima kodeks ili skup pravila koja se nikada ne krše i omogućavaju kompaniji da uspješno postoji. Ove tradicije se mogu vidjeti u najveće kompanije. Ali imaju ih i privatni poduzetnici. Na primjer, neizgovoreno pravilo uslužne industrije je „Kupac je uvijek u pravu“.

Pored poboljšanja imidža, postoji i cilj kao što je uticaj na ekonomiju. Ali to je veoma globalno. Dakle, kako god da se kaže, za sve privrednike i preduzeća najvažniji cilj je povećanje prihoda. A imidž, implementacija ideja, tehnologija i tako dalje - to su samo načini i alati za generiranje prihoda.

Svaki posao počinje sa ciljem ostvarivanja profita, jer. ovo je neophodno za opstanak i rast kompanije. Sa tačke gledišta ekonomska teorija generiranje tok novca(tj. ostvarivanje profita) treba smatrati glavnim ciljem svake poslovne jedinice.

Potreba za profitom određena je potrebom pokrivanja troškova proizvodnje, kao i širenja i razvoja preduzeća. Opstanak poslovanja u nedostatku profita jednostavno će biti nemoguć.

Neki ekonomisti smatraju da maksimizacija profita ne bi trebalo da bude prevashodni, dominantni cilj u strategiji razvoja kompanije, jer. ovo dovodi do prekomjerne eksploatacije ne samo radne snage, već i potrošača. Drugi teoretičari, naprotiv, tvrde da bi profit trebao biti glavni cilj firme, budući da je novčana nagrada preduzetnik za preuzete rizike i, shodno tome, motivacioni faktor za dalji rast i razvoj.

U posljednje vrijeme među najvećim privrednicima postoji tendencija da se pridržavaju stavova da poslovanje prije svega treba da bude društveno odgovorno. Poboljšanje kvaliteta života ljudi, društva u cjelini, životne sredine, učešće u rješavanju akutnih socijalni problemi- ovo je lista zadataka pred društveno odgovornim poslovanjem.

Jedan od najbogatijih ljudi Sir Richard Branson, britanski biznismen i autor bestselera Losing My Virginity, vjeruje da u srcu svakog poduhvata treba biti temeljna ideja za dobrobit drugih, a profit će se pobrinuti sam za sebe.

IN savremeni svet uspjeh postižu one kompanije koje tržištu ne samo da nude visokokvalitetan proizvod ili uslugu, već pokazuju iskrenu društvenu odgovornost prema potencijalnim potrošačima.

Međutim, profit je važan za poslovanje iz više razloga:

1. Profit je neophodan za rast kompanije. Dobit je glavni izvor finansiranja aktivnosti preduzeća (nabavka sirovina, materijala, opreme, isplata zarada).
2. Dobit je neophodna za opstanak kompanije. Da bi pokrilo proizvodne i druge troškove, preduzeće mora imati izvor prihoda. Ovo postaje posebno kritično tokom ekonomske krize.
3. Profit je neophodan za zadovoljenje individualnih i društvenih potreba preduzetnika.
4. Profit je najvažniji ekonomski pokazatelj poslovni uspeh. Pokazatelj profitabilnosti preduzeća služi kao lakmus test za procjenu perspektivnosti, atraktivnosti i racionalnosti funkcionisanja poslovne jedinice. Ovo vrednovanje postaje posebno važno kada kompanija izađe na berzu za analitičare. berza, trgovci, investitori.

Protivnici maksimizacije profita kao argumente navode sljedeće činjenice:

1. Vodi do eksploatacije radnika i potrošača. Kompanije u potrazi za povećanjem profita nastoje smanjiti rashodnu stranu (plate zaposlenih) i povećati prihode (agresivno oglašavanje, agresivne metode promocije i prodaje svojih proizvoda, pokušaji manipulacije umovima potrošača).
2. To dovodi do povećanja društvene nejednakosti, pri čemu su bogati sve bogatiji, a siromašni sve siromašniji.
3. Ovo dovodi do povećanja slučajeva korupcije.
4. Smanjuje moralni duh društva i povećava stepen njegovog materijalizma.

U ovoj temi ćete naučiti:

Marvin Weisbord vjeruje da svrha organizacije nastaje kao rezultat psiholoških pregovora između "onoga što želimo da radimo" (naše vrijednosne orijentacije, uvjerenja, zadovoljstvo, kompetencije) i "onoga što treba da radimo" (zahtjevi okoline, vitalne potrebe, itd.) . Ti pregovori uvijek traju, bez obzira da li ljudi to shvaćaju i razgovaraju o tome ili ne. Ovako ljudi postavljaju prioritete. Ovi prioriteti određuju tekuće aktivnosti organizacije. Ako su gore navedeni pregovori vođeni nesvjesno, onda se prioriteti mogu zaključiti na osnovu toga na šta ljudi troše svoje vrijeme, energiju i/ili novac, bez obzira na to što oni nazivaju važnim. Ovakav pristup će vjerovatno biti dobra aproksimacija "šta želimo da radimo", privremeno zamijenjen sa "ono što smo primorani da radimo".

Ljudi imaju različite osjećaje (uglavnom anksioznost) u vezi s poslom kojem ne mogu racionalno pristupiti ako ciljevi organizacije ostanu nejasni. Dakle, dva kritična faktora za ovu ćeliju su jasnoća svrhe I dogovor oko ciljeva . Što se ovi faktori potpunije implementiraju, to je anksioznost manja.

Postavljanje ciljeva je jedan od načina na koji se organizacija suočava sa neizvjesnošću. Adekvatna izjava o svrsi uvijek treba da otvori mogućnost ocrtavanja granica izvan kojih su aktivnosti organizacije primjerene ili neprikladne u datom trenutku i na datom mjestu. Pravilno formulirani ciljevi otkrivaju jedinstvene karakteristike organizacije- po čemu se u formalnom smislu razlikuje od svih ostalih, uključujući i njegove konkurente u ovoj oblasti.

Peter Drucker(2000) sugerira da loše definirani ili preširoki ciljevi stvaraju zategnute odnose s proizvođačima i potrošačima na sličan način. One sprečavaju fokus aktivnosti ili koncentracije, bez kojih organizacija ne može da funkcioniše. Organizacije dobro rade kada (1) bolje nego bilo ko drugi izvoditi određene funkcije u kojima (2) zainteresovani dosta potrošači.

postavljanje ciljeva - "šta mi radimo?" - uvijek povezano s pojašnjenjem ograničenja- "šta ne radimo?" - šta treba svjesno napustiti kako biste svoje napore usmjerili na glavnu stvar. Ciljevi i ograničenja ispunjavaju sljedeće glavni zadaci u menadžmentu:

• poređenje postojećeg stanja sa željenim;
• vodeći zahtjevi za djelovanje;
• kriterijumi odlučivanja;
• kontrolni alati.

Važnost pravi izbor ciljeve naglašava (2003) Igor Altshuler: „Start-up kompanija nikada neće postići ozbiljan uspjeh ako sebi ne postavi super-zadatak. , svi počinju da razmišljaju samo o tome ko je više plaćen ili ko ima više moći. Što je dalje cilj je za zaposlenike, to su veće šanse da se pretvore u jedinstven tim. Firme često eksplodiraju iznutra, jer se cilj ne povlači izvan njega – osvajaju lokalne interese."

Šta bi trebali biti efikasni ciljevi? Svjetska upravljačka praksa je usvojila koncept SMART -ciljevi ("pametni", skraćenica od Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound):

• Specifično - biti toliko jasni i precizni da nema mjesta za pogrešna tumačenja ili višestruka tumačenja;
• mjerljivo - izraziti kvantitativno sve što je moguće, pa čak i, prije svega, subjektivna očekivanja, fiksirajući kakav rezultat može biti ako se cilj postigne;
• Ostvarljivo - i šef i podređeni moraju biti sigurni da je cilj dostižan;
• povezani - koreliraju sa strategijom, ekonomskim ciljevima organizacije, interesima izvođača radova;
• vremenski vezan - definisano na vremenskoj skali u smislu njegovog ostvarenja.

Osim toga, ako organizacija želi raditi "pametnije" ( PAMETNIJE ), tada njegovi ciljevi moraju zadovoljiti još dva parametra, oni moraju biti:

• Evaluated - su uravnoteženi od strane menadžmenta u kontekstu procesa aktivnosti i postignutih rezultata; I
• Recenzirano - ciljeve treba periodično revidirati i prilagođavati u skladu sa promjenama u vanjskom i internom okruženju organizacije. Na primjer, to može biti zbog činjenice da se: moda mijenja; stvaraju se nove tehnologije; uobičajena praksa postaje zastarjela; stara tržišta umiru; pojavljuju se nova tržišta; ljudi menjaju svoje stavove, usled čega počinju drugačije da razmišljaju o tome šta rade itd.

Ciljevi preduzeća su, po pravilu, veoma specifični. Oni bi trebali biti:

• jasno, sažeto i bez mogućnosti dvostrukog tumačenja;
• formulisan u terminima budućih stanja preduzeća;
• pridržavati se strategije, politike, plana i procedura preduzeća;
• odgovara kompetenciji osoblja ili da uzme u obzir i rast kompetencija zaposlenih u preduzeću;
• smisleno i sa elementom izazova, pozivajući na ozbiljan rad.

U toku postavljanje ciljeva - izbor i formulacija ciljeva, važno je uzeti u obzir sljedeće Aspekti :

• Karakteristike i kvalitet golova (složenost, ostvarivost, dozvoljeni gubici, vrijeme za postizanje, relevantnost, ekološka prihvatljivost, itd.).
• Ograničenja - lider, zaposleni, kupci, konkurenti, društvo. Projekcije golova.
• Dosljednost i faznost ciljeva .
• Cilj migracije. Lažne mete. Rezervne mete. Podciljevi. Složeni (kompozitni) ciljevi. Primjer golova. Target inlay.
• Funkcionalni i tehnički I
• emocionalne i psihološke ciljna svojstva.

Ukratko o glavnom principe postavljanja ciljeva može se formulisati na sljedeći način:

• Strukturiranje ciljevi zasnovani na nizu kriterijuma (na primjer, ciljevi se mogu strukturirati prema najmanje tri kriterija: prema nivou generalizacije ili prioriteta (korporativni, srednji i operativni nivoi); prema područjima aktivnosti (finansije, marketing, razvoj novih proizvoda, informatička oprema itd. ) po pravcu napora preduzeća (razvoj, stabilizacija) Ovakva raznolikost ciljeva objašnjava se činjenicom da je svako preduzeće, kao i svaki ekonomski sistem, u principu višenamensko);
• logički poredak i konzistentnost sistemi ciljevi;
• Komplementarnost i međusobna podrška ciljevima različitih nivoa i različitih aktivnosti.

Svrha organizacije djeluje kao jedinstvo motiva, sredstava i rezultata. Ovo znači:

• cilj je objektivizirani motiv (potreba)
• cilj se formira kada se motivi susreću sa sredstvima (resursima, mogućnostima, uslovima)
• koncept "cilja" nije identičan konceptu "rezultata". Ostvareni cilj može biti samo dio rezultata.

Konkretno, ciljevi preduzeća mogu se formulisati u sledeće kategorije:

• povećanje tržišnog udjela za... %;
• povećanje obima prodaje za...%;
• povećanje stopa rasta neto prihod;
• povećanje udjela kapital prije... %.
• ulazak na nova tržišta;
• poboljšanje kvaliteta proizvedenih proizvoda;
• smanjenje regulatorni rokovi služba za korisnike do ... dana, itd.

G. Goldstein uočio postojanje veza između ciljeva. Razlikovao je dvije vrste veza:

• vertikalni (3 nivoa: donji, srednji i gornji ili završni);
• horizontalna (5 tipova korelacije: identična, komplementarna ili komplementarna, konkurentska, antagonistička i indiferentna).

Konkurentski i antagonistički ciljevi imaju tendenciju da dođu u sukob, čije se rješavanje može svesti na četiri strategije:

• dominacija - puna realizacija nekih ciljeva, zbog djelimičnog ili potpunog neispunjavanja drugih;
• precenjivanje - identifikacija i implementacija najznačajnijih aspekata ciljeva;
• uzgoj po sferama - obezbjeđivanje realizacije ciljeva u privatnim specifičnim oblastima;
• spajanje - preformulisanje problema, postavljanje cilja sa fundamentalno nove pozicije, eliminisanje kontradikcija koje su se desile.

Važno je napomenuti da je organizacija kompleks odnosa u kojem djeluju različiti individualni i kolektivni subjekti, a svaki od njih ima svoje ciljeve, koji se ne mogu u potpunosti podudarati. Štaviše, među njima stalno nastaju kontradikcije. Organizacija je asocijacija protivrečnosti između ciljeva, interesa i delovanja njenih članova. Može se razlikovati četiri izvora ciljeva u organizaciji : (Prigogine A., 2003)

• Vlasnik (ili vlasnici).
• Biznis (kao aktivnost u društvenom kontekstu).
• Menadžeri.
• Osoblje.

Shodno tome, može se izdvojiti deset grupa mogućih neusklađenosti ciljeva u poslovnoj organizaciji:

1. Vlasnički ciljevi - Vlasnički ciljevi
   • različite strategije.
   • Razlike oko statusa ili profitne orijentacije.
   • Razlika u prioritetima: tekuća ili strateška profitabilnost.
   • Nesuglasice u raspodjeli dobiti za različite namjene.
   • različite grupe vlasnika.
2. Vlasnički ciljevi - Poslovni ciljevi
   • Nesuglasice oko raspodjele dobiti za novu opremu ili dividende dioničarima.
   • Razlika u prioritetima: kapitalizacija ili razvoj poslovanja.
   • Vlasnici trgaju posao, štedeći na njemu.
   • Vlasnici ne poznaju posao, postavljaju nerealne zahtjeve prema poslu.
   • Vlasnik je zainteresovan za nekog klijenta koji je neisplativ za posao.
   • Vlasnik zatvara posao.
3. Ciljevi vlasnika - ciljevi menadžera
   • Cijena tehnologije upravljanja vlasnicima nije jasna.
   • Različiti načini razvoja poslovanja.
   • Profitni centar je moj, troškovni centar je vaš.
   • Vlasnici šalju svoje ljude menadžmentu.
4. Vlasnički ciljevi - Golovi osoblja
   • Trošite profit na dividende ili plate.
   • Vlasnici žele odlične radnike sa niskim platama.
   • uslove rada i ekonomičnost.
   • Kadrovi - stabilnost, vlasnik - promjene, reorganizacija
5. Poslovni ciljevi - Poslovni ciljevi
   • Odgođena prodaja nekim kupcima i profitabilnost.
   • Sukob između linija poslovanja (zbog resursa, kupaca).
   • Trgovina na veliko konkurira vlastitoj maloprodaji.
   • Ili rast ili razvoj baze klijenata.
6. Poslovni ciljevi - Izvršni ciljevi
   • Poslu je potrebna dinamika, a lider je fokusiran na stabilnost.
   • Posao treba reorganizirati, ali za rukovodioce to predstavlja dodatni napor.
   • Zatvaranje pojedinih proizvodnih pogona radi profitabilnosti poslovanja u cjelini.
   • Menadžeri preusmjeravaju resurse dalje od poslovanja sopstvene potrebe(povećanje rukovodećeg osoblja, troškovi zabave, nova kancelarijska oprema).
   • Fokusirajte se na karijeru i poslovne prilike.
7. Poslovni ciljevi - Kadrovski ciljevi
   Za posao su potrebne kvalifikacije, tehnološka disciplina, neki radnici se opiru.
   • Nedostatak subjektivnosti kadrova kao kočnica razvoja poslovanja.
   • Nekompatibilnost ličnosti i funkcije.
   • Biznisu su potrebna sredstva za razvoj, a kadrovi - za socijalni programi.
   • Profitabilnost poslovanja uključuje otpuštanja.
8. Ciljevi vodstva - Ciljevi vodstva
   • Borba šefova različitih službi za resurse, statuse, ovlašćenja.
   • Konkurencija za kupce unutar kompanije.
9. Menadžerski ciljevi - ciljevi osoblja
   • Menadžeri nastoje vlasnicima osigurati profitabilnost, podređeni zahtijevaju rast plata.
   • Spontano upravljanje i potražnja za redom.
   • Menadžeri zahtijevaju punu posvećenost, rad osoblja na minimumu.
10. Staff goals - Staff goals
    • Privatne interesne grupe na račun drugih.
    • Sukob interesa između: zarada i obezbjeđivanje podjela, nabavke i trgovine, inovatora i konzervativaca.

Planiranje preduzeća uključuje različite nivoe razmjera. Međutim, čak iu malim preduzećima rijetko se formuliše samo jedan cilj.

Savremeni koncept upravljanja poslovnim organizacijama sugeriše da, na kraju krajeva, napori menadžmenta treba da budu usmereni na postizanje glavnog ekonomskog cilja - povećanje poslovne vrednosti , koji se sastoji od dvije komponente - profitabilnosti poslovanja i stepena korištenja kapitala. Stoga menadžment prvenstveno treba da teži povećanju prihoda, smanjenju troškova, skraćivanju gotovinskog obrta, rasprodaji neosnovne imovine i vanjskim funkcijama podrške.

Rice. 5.1. Šema dodavanja poslovne vrijednosti

Vjerovatno bi bilo ispravnije reći da je potraga za poslovnom vrijednošću cilj vlasnika, a ne samog posla. Vlasnik (osnivač, investitor) stvara biznis, poziva menadžere ili sam upravlja, menadžer zapošljava osoblje. Svi oni su izvor organizacionih ciljeva. Međutim, i vlasnik, i menadžeri, i osoblje mogu ostvariti svoje ciljeve samo kroz poslovanje. I svrha poslovanja teleonomski jer posao postoji samo na osnovu klijenta. Ako preduzeće nema kupca za svoj proizvod, onda posao nestaje. Iz toga proizilazi da je glavni cilj poslovanja stvaranje, proširenje i razvoj baze kupaca. ( Prigogine A. , 2003).

Generalno, može se razlikovati tri vrste poslovnih ciljeva :

• teleonomski - nivo preživljavanja;
• usmereno - nivo stabilnog funkcionisanja u datim uslovima);
• aspiracija - nivo proaktivnih akcija.

Shodno tome, svaki tip se može smatrati u nizu značajnih internih aspekte organizacije :

• nivoi formiranja ciljeva;
• upravljačke vrijednosti;
• stilovi upravljanja;
• metode upravljanja;
• vrste organizacione kulture.

Uobičajeno, ovo se može predstaviti u obliku tabele:

Da bi se osigurao efikasan rad, organizacija treba s vremena na vrijeme provoditi dijagnozu ciljeva. Potrebno je pronaći odgovore na pitanja: između kojih ciljeva postoje neslaganja? Kako su svi ovi ciljevi međusobno povezani? Gdje su glavne kontradikcije? Između kojih ciljeva nastaju sukobi? Kako uskladiti ove ciljeve?

Ciljna dijagnostika bi trebala otkriti sljedeće:

• Usklađivanje cilja. Koliko je svrha organizacije relevantna za njeno okruženje? Ima li dovoljno kupaca da osigura opstanak organizacije?
• Jasnoća ciljeva. Da li je cilj dovoljno specifičan da neke stvari uključi, a druge isključi?
• Dogovor oko ciljeva. U kojoj mjeri ljudi u svom neformalnom ponašanju pokazuju slaganje sa deklariranim ciljevima?

Glavni sveukupni cilj organizacije, koji izražava razlog njenog postojanja - označava se kao njen misija . Razrađuju se i drugi ciljevi za izvršenje ove misije. Misija organizacija postoji bilo da je formulisana ili ne. To je ono što je organizacija korisna vanjskom svijetu, ono što je korisno (proizvodi, usluge) nego što organizacija razmjenjuje sa vanjskim okruženjem da bi dobila resurse neophodne za vlastiti opstanak. Misija odgovara na pitanje - koji je glavni (opšti) cilj organizacije, jasno izražavajući razloge njenog postojanja, njen društveni značaj.

Jasna razlika između misije preduzeća i njegovih ciljeva može se definisati kroz sledeće četiri dimenzije:

• Vremenski aspekt . Misija nema vremenskih kriterijuma. Ciljevi su, s druge strane, uvijek privremeni sami po sebi i podrazumijevaju vremenski okvir u kojem se moraju ostvariti.
• Fokusiranje. Misija je usmjerena na vanjsko okruženje za poduzeće, kao što je postizanje priznanja ili postati lider u industriji, itd. Ciljevi se, naprotiv, najčešće odnose na unutrašnje aspekte preduzeća i izražavaju se u smislu korišćenja raspoloživih resursa za postizanje specifičnih internih indikatora.
• Specifičnost. Misija se izražava u terminima opšte, relativne prirode, vezano za imidž preduzeća, njegov korporativni identitet itd. Ciljevi se obično izražavaju u smislu specifičnih ishoda. Ciljevi, u principu, podrazumijevaju njihovu ostvarivost.
• mjerljivost . I misija i ciljevi su, na neki način, mjerljivi. Ali mjerljivost misije je relativno kvalitativne prirode, dok su odredbe odobrene za ove svrhe apsolutne, kvantitativne prirode.

Misija bi trebala odražavati sljedeće semantičke dijelove:

• Ciljevi kompanije u smislu njegovih osnovnih usluga ili proizvoda, njegovih ključnih tržišta i osnovnih tehnologija. Drugim riječima, misija treba da pokaže kakvom se poduzetničkom djelatnošću, kojim poslom se kompanija bavi.
• Eksterno okruženje firme , koji definiše njegove principe rada. Govorimo o općem okruženju, industrijskom okruženju, konkurentskom okruženju, a možda i lokalnom okruženju.
• Kultura organizacije , radna klima koja postoji u firmi i, shodno tome, tip ljudi koje ova klima privlači.

Detaljan opis ovih aspekata dat je u dokumentu koji se zove izjava o misiji firme. Ova izjava uključuje sljedeće ključne komponente:

• Potrošači: Ko su kupci organizacije?
• Tržišta: Gdje se organizacija geografski takmiči?
• Proizvodi ili usluge: Koja vrsta esencijalni proizvodi ili usluge koje nudi organizacija?
• tehnologija: Koje su osnovne tehnologije koje koristi organizacija?
• Ekonomski ciljevi: Kakav je stav organizacije o rastu i profitabilnosti?
• Opšti koncept organizacije: Koje su snage i konkurentske prednosti organizacije?
• slika: Koja javna slika je poželjna za organizaciju?
• filozofija: U šta organizacije vjeruju i koje su njihove osnovne vrijednosti?
• Efikasnost: Da li izjava o misiji uzima u obzir želje ključnih uticajnih grupa organizacije?
• Sposobnost inspiracije: Može li deklaracija motivirati ljude?

Izjava o misiji mora ispuniti niz zahtjeva:

• Jednostavnost.
• Jednostavnost prijenosa.
• Oslanjanje na činjenice - ne na misli i snove.
• Jasno pokazuje šta treba raditi, a šta ne.
• Dinamičnost.
• Dostupnost na svim nivoima organizacije
• Trebalo bi ulijevati povjerenje.
• Nedvosmislenost, neprihvatljivost odstupanja.

Ograničeno tumačenje misije negativno utiče na sposobnost firme da fleksibilno odgovori na promjenjive zahtjeve tržišta. Prošireno tumačenje misije može značajno smanjiti produktivnost korištenja resursa i, u konačnici, dovesti do gubitka konkurentske prednosti i bankrota kompanije.

Potpuno odsustvo misije garantuje firmi prisustvo sve većih problema. Koncept misije je usko povezan sa konceptom konkurentskog statusa firme. Oba koncepta nisu u suprotnosti i ne nadopunjuju se. Konkurentski status kompanije odgovara na pitanja - kako proizvesti proizvod ili uslugu koju je kompanija deklarirala, na koji način da bi se održala konkurentska prednost. I misija i takmičarski status zavise od vanjskih faktora. Misija formirana u iščekivanju buduće prilike u cilju formiranja strateškog potencijala potrebnog za opstanak preduzeća (odražava njegove očekivane ili željene sposobnosti). Konkurentski status zavisi od postojećeg strateškog potencijala kompanije (njenih postojećih sposobnosti). Misija treba da naznači cilj, odnosno da da prognozu razvoja društvenih potreba, kriterijume za njihovu evaluaciju i društveni značaj. Glavni element prognoze je ideal, što znači ne samo ono što će biti, već ono što bi trebalo biti, čemu treba težiti. Na kraju, prognoza postaje predmet uvjerenja i vjere.

Ispravno formulisana i opisana misija organizacije je moćan poslovni alat. Postoje tri glavne funkcije misije - to je:

• Daje opštu ideju o kompaniji (proizvodi i usluge, kupci i tržišta, konkurentske prednosti i jedinstvenost). Samo formulisanjem misije, kupac ili potrošač proizvoda kompanije može proceniti prioritete koji vode ovu kompaniju, kao i proceniti ciljeve i pravce njenog delovanja.
• Promoviše jedinstvo unutar kompanije i stvaranje korporativnog duha (razjašnjava svrhu kompanije, formira poslovnu klimu, utvrđuje stepen usklađenosti zaposlenih sa zahtjevima kompanije).
• Stvara mogućnosti za efikasno upravljanje organizacijom (osnova za izradu ciljeva, standarda za alokaciju resursa, specifikacija značenja i sadržaja aktivnosti svakog zaposlenog). Prisustvo misije omogućava menadžmentu kompanije da odredi mesto koje kompanija treba da zauzme na tržištu i formuliše svoju strategiju za postizanje tog mesta; zaposleni u kompaniji - da se osjećaju kao učesnici u zajedničkom cilju u razvoju novih mogućnosti, daje im cilj, naglašava njihovu važnost, ima za cilj postizanje visokih rezultata; na kraju, potrošačima proizvoda kompanije – da se prema kompaniji odnose sa pažnjom i interesovanjem, koja može da zadovolji njihove različite potrebe i zahteve, da prati proizvode kompanije. Proizvodi i tehnologije se mogu promijeniti, ali potrebe i zahtjevi tržišta mogu ostati nepromijenjeni.

Kao primjer, evo izjave o misiji poznate multinacionalne kompanije Procter & Gamble:

• proizvoditi proizvode najvišeg kvaliteta i potrošačke vrijednosti koji doprinose poboljšanju životnog standarda ljudi u različite zemlje.
• stvaranje organizacije i uslova rada koji privlače najvrednije ljude, osiguravaju najpotpuniji razvoj njihovih talenata, slobodan i nadahnut rad za dobrobit poslovanja, očuvanje i razvoj istorijskih principa poštenog odnosa prema poslu i ispravnosti akcije.
• uspješna primjena naših principa pomoći će nam da svoje proizvode vodimo u tržišnom udjelu i profitu, što će dovesti do prosperiteta zajedničke stvari, radnika i zaposlenih, dioničara i zajednica u kojima živimo i radimo.

Misija nije samo deklaracija prioriteta, već, što je još važnije, način života, razumijevanje svijeta oko nas i sebe u njemu od strane kompanije i njenih zaposlenih. Pogledajte kako se poslovno razumijevanje može promijeniti na globalnoj razini kada se promijeni izjava o misiji:

Realizacija misije i ciljeva organizacije opisana je u poslovnom planu kompanije. Planiranje može se izvoditi na svim nivoima: od aktivnosti izvođača, do master plana razvoja organizacije i poslovanja.

Istorijski gledano, sistemi planiranja su se razvijali sljedećim redoslijedom:

• planiranje budžeta (početak 1900-ih) - priprema godišnjih budžeta i kontrola odstupanja.
• Dugoročno planiranje (početke 50-ih) - prognoze, statistički modeli, identifikacija tendencija i trendova. Pretpostavka je da vanjsko okruženje ima svoju dinamiku.
• Strateško planiranje (60-e) - ovdje više nije predviđanje budućnosti, već procjena strateških alternativa i dinamičkog upravljanja resursima.
• Strateški menadžment (80-e) - potrebno je osigurati postizanje održivih konkurentskih prednosti (SCE). Kompanija kreira svoju budućnost.
• Upravljanje promjenama (XXI vek) - treba da budete što fleksibilniji: strukture, kultura, razmišljanje, oblasti interakcije - važno je moći da sve brzo promenite. Glavna vrijednost je klijent, kompanija gradi budućnost u ravnopravnom dijalogu s njim. Glavni objekti planiranja su kompetentnost organizacije i kompetentnost zaposlenih. Strategije imaju smisla samo u kratkoročnim periodima (do 3 godine).

Detaljan, sveobuhvatan plan dizajniran da osigura da se misija i ciljevi organizacije ostvare obično se naziva strategija . Sljedeće su ključne karakteristike strategije:

• U okviru strategije razmatraju se samo vitalni faktori koji kvalitativno utiču na uspeh organizacije. Svi ostali aspekti ostaju van okvira strateških pitanja.
• Iako strategiju većim dijelom izrađuje najviši menadžment, na njenoj implementaciji treba raditi cijela organizacija, a prije svega rukovodioci svih nivoa menadžmenta.
• Zaista korisna i efikasna strategija treba da se zasniva na perspektivi cele organizacije, a ne konkretnih ljudi, iako ih je često teško razdvojiti.
• Strateško planiranje je složen, dugotrajan i skup proces. Dakle, rezultati strateško planiranje menadžment treba da ih aktivno koristi.
• Posjedovanje svjesne strategije omogućava firmi da definira svoj identitet, pronađe uporište, razvije svoje posebne interne resurse i sposobnosti, postigne diferencijaciju od konkurencije i osigura da su specifične potrebe i očekivanja ciljnih kupaca posebno djelotvorni u ispunjavanju.
• Strategija mora biti osmišljena na način da zadrži svoj integritet na dugi rok. Ovo se može postići kada su strateški planovi dovoljno fleksibilni da omoguće modifikacije i preorijentacije, što je apsolutno neophodno u današnjem poslovnom okruženju.

Među alatima za implementaciju strateškog plana uobičajeno je izdvojiti sljedeće:

• Taktika. Postoji niz razlika između taktičkih i strateških planova:
  • Taktički planovi su dizajnirani za postizanje pomoćnih taktičkih ciljeva.
  • Strateški planovi se izrađuju kao dokumenti zasnovani na nezavisnim strateškim ciljevima. Taktički planovi se uvijek razvijaju u izradi strateških i nemaju samostalan značaj.
  • Strateški planovi uključuju strateške resurse firme, tj. skupi su ključni za uspjeh firme. Taktički planovi obično uključuju resurse koji se lako mogu kupiti na tržištu i koji nisu kritični za kompaniju.
  • Ako je strategija organizacije razvijena i odobrena na nivou najvišeg menadžmenta organizacije, tada taktičke planove obično priprema srednji menadžment i može ih odobriti najviši menadžment.
  • Taktički planovi obično pokrivaju kraće vremenske periode od strateških.
  • Rezultati implementacije taktičkih planova obično se pojavljuju brže od strateških i jasno su u korelaciji sa konkretnim akcijama konkretnih izvođača.
• Politika - je opšti vodič za djelovanje i donošenje odluka od strane zaposlenih u organizaciji.
• Procedure - unapred razvijen opis redosleda radnji za donošenje odluke u situaciji određenog tipa.
• pravila - navedite tačno šta treba učiniti u određenoj pojedinačnoj situaciji.
• Budžeti - su alat za dinamičko upravljanje tokovima ulaznih i izlaznih resursa u cilju njihovog balansiranja.
• Zadaci - propisani rad, niz radova ili dio posla koji se mora izvršiti na propisan način u određenom roku.
• Upravljanje implementacijom planova. Alati za reagovanje na odstupanja u toku stvarnih događaja od plana su operativne kontrole implementacija planova. U 1970-im i 1980-im, metoda "Upravljanje prema ciljevima" postala je popularna. MBO popularizirao Peter Drucker. Suština MBO-a je da menadžer delegira zadatke, "pregovarajući ugovor o ciljevima" sa svojim podređenima, a da im ne nudi detaljnu rutaciju kretanja u datom pravcu. Važan je rezultat, a ne sama aktivnost. Ova metoda je, međutim, prikladna samo ako firma ima kompetentno, visoko kvalifikovano osoblje. Podstiče inicijativu i kreativnost zaposlenih, ali zahteva značajno vreme za adekvatnu koordinaciju i dokumentovanje procesa.

obično, planiranje radi u nekoliko faze :

• Formulacija vizije (hipoteze o budućnosti).
• Izrada prognoze (koliko je ova vizija realna).
• Izrada plana (budžeta).
• Implementacija plana.
• Računovodstvo i kontrola rezultata.
• Analiza rezultata. Rezimirajući.

Strateško planiranje počinje formulacijom vizije . Vizija je idealna slika budućnosti. Vizija su snovi i ambicije vlasnika, koji odražavaju interese društva.

Na primjer, poznati proizvođač automobila Henry Ford formulirao je viziju svog poslovanja na ovaj način: " Napraviću automobil koji će biti dostupan velikom broju ljudi. Njegova cijena će biti toliko niska da svaka osoba ima dobar plate, moći će da kupi takav auto i zajedno sa svojom porodicom uživa u blagoslovenim satima odmora na prostranim Božjim prostranstvima... Kada završim ovaj poduhvat, svako će moći sebi da priušti auto i imaće jedan. Konji će nestati sa naših puteva, a mi ćemo dati posao i dobru zaradu velikom broju ljudi. ".

Ništa manje zanimljiva nije vizija Walta Disneyja o fundamentalno novom zabavnom parku: " Koncept Diznilenda je jednostavan. Ovo je mjesto gdje ljudi pronalaze sreću i uče nove stvari. Ovo je mjesto gdje roditelji i djeca uživaju u zajedničkom druženju; mjesto gdje nastavnici i učenici otvaraju velike mogućnosti za učenje i učenje. Stariji će tamo moći zadovoljiti svoju nostalgiju za prošlošću, a mladi uživati ​​u izazovima budućnosti. Tamo će, za javno gledanje i proučavanje, biti predstavljena čuda prirode i čuda koja je stvorio čovjek. Diznilend je zasnovan na tim idealima, snovima i surovim, ali istinitim činjenicama koje su stvorile Ameriku i posvećen je tim idealima, snovima i činjenicama. Jedinstvena oprema Disneylanda omogućit će vizualno demonstriranje ovih snova i činjenica, pretvarajući ih u izvor hrabrosti i inspiracije za cijeli svijet. Diznilend će biti pomalo i vašar, i izložba, i igralište, i društveni centar, i muzej živih činjenica, i mesto gde možete videti lepotu i magiju. Upijat će dostignuća, radosti i nade svijeta u kojem živimo. I on će nas podsjetiti i pokazati kako sva ta čuda učiniti dijelom naših života. ".

Vizija može biti vrlo specifična, definirajući tehničku stranu funkcionisanja kompanije, kao što je, na primjer, Motorola: " Motorola sanja o svetu u kojem se brojevi telefona dodeljuju ljudima, a ne mestima; u kojoj će mali uređaji veličine dlana omogućiti ljudima da ostanu u kontaktu jedni s drugima, gdje god da se nalaze; u kojoj nova sredstva komunikacije mogu prenijeti vizualne slike i podatke jednako lako kao glasovi ".

U fazi izrade prognoza koristi se mnogo različitih metoda. Jedna od najčešćih je metoda planiranja scenarija. Planiranje scenarija - ovo je metod konstruisanja alternativnih opcija za budući razvoj eksternog okruženja preduzeća, omogućavajući menadžerima da analiziraju i donose strateške odluke u uslovima neizvesnosti. Scenariji omogućavaju kompanijama da razmišljaju u smislu budućnosti, oni odgovaraju na pitanje: kako kompanija može ući u imaginarnu budućnost, učiniti je stvarnom.

Dodijeli sedam koraka za razvoj scenarija :

• Identifikacija problema. Lista ključnih pitanja.
• Identifikacija glavnih faktora i trendova (izvjesnih i neizvjesnih), njihova međuzavisnost
• Rangiranje faktora po važnosti i prioritetu
• Izbor logike scenarija. Matrica glavnih faktora. Opis scenarija.
• Analiza glavnih faktora unutar svakog scenarija
• Analiza posljedica. Osetljivost parametara. Zone invarijantnih rješenja.
• Izbor indikatora i znakova za kontrolu

Među najčešćim Greške scenarijskog pristupa uključuju sljedeće:

• Sve skripte su bazirane na jednoj varijabli
• Najviši menadžment nije uključen u razvoj scenarija
• Izgrađeni scenariji očigledno nisu ekvivalentni
• Previše scenarija
• Previše detalja
• Nedostatak indikatora, mjerila

Na pozornici budžetiranje , menadžment organizacije sastavlja detaljan poslovni plan, koji uključuje sljedeće dijelove:

• Uvodni dio, svrha i suština projekta.
• Analiza stanja u industriji.
• Svrha predloženog projekta.
• Analiza tržišta, tržišnih snaga, prilika i prijetnji.
• Marketing plan: analiza potrošača, kanali distribucije, opis marketing miksa, evaluacija ekonomski faktori, formulisanje jedinstvene prodajne ponude itd.
• Plan proizvodnje.
• Organizacioni plan: analiza snaga i slabosti organizacije, plan potreba za ljudskim resursima, opis sistema upravljanja, motivacije i kontrole.
• Stepen rizika i kompenzacijske mjere.
• Finansijski plan: potrebe za gotovina, raspodjela novčanih tokova, finansijski rezultati.
• Prijave.

Postoji li skepticizam u pogledu uspjeha poslovnog plana? August Scheer smatra da se „Tržišni procesi odvijaju tako brzo da poslovni plan sastavljen na tri godine, po pravilu, nema šanse da se implementira u svom izvornom obliku“.

Stoga su najvažniji kriterijumi:

• Izgledi za rast tržišnog segmenta u kojem kompanija želi raditi.
• Stepen novine primarne ideje, jer ukazuje na fundamentalnu sposobnost osnivača da generišu ideje
• Menadžerske kvalifikacije osnivača

Ako se ova tri kriterija ocijene pozitivno, onda možemo govoriti o uspješnosti projekta. Poslovni plan je više formalna polisa osiguranja za banke ili investitore rizičnog kapitala.

Dwight Eisenhower - general američke vojske, koji je kasnije postao predsjednik, rekao je: "Plan je ništa, planiranje je sve", naglašavajući pritom veliki značaj sistematizacije informacija u procesu planiranja i važnost fleksibilnosti (sposobnost odstupanja od plan) menadžera.