Laikui bėgant, bankų naujovės pereina keletą etapų, kurie kartu atspindi gyvavimo ciklą.

Bankininkystės inovacijų gyvavimo ciklas- tai tam tikras laiko tarpas, per kurį banko produktas ar operacija turi aktyvų gyvybingumą ir atneša bankui kaip inovacijų gamintojui (gamintojui) ir pardavėjui tam tikrą pelną ar kitą realią naudą.

Gamintojas(lot. gamintojų– gamintojas) bankinės inovacijos yra šios bankinės inovacijos gamintojas, t.y. pats bankas arba bankų asociacija.

Bankinių inovacijų gyvavimo ciklo samprata svarbi planuojant inovacijų gamybą ir organizuojant inovacijų procesą bankiniame sektoriuje. Ši reikšmė parodyta toliau.

• 1. Bankinių inovacijų gyvavimo ciklo samprata verčia banko vadovą ir jo rinkodaros tarnybą analizuoti ūkinę veiklą tiek iš dabarties, tiek iš jos plėtros perspektyvų, t.y. žvelgiant iš ateities perspektyvos.
• 2. Bankinės inovacijos gyvavimo ciklo samprata pagrindžia būtinybę sistemingai dirbti planuojant inovacijų išleidimą (idėjos paieška, inovacijų proceso organizavimas, bankinės inovacijos kūrimas, jos skatinimas rinkoje ir sklaida). taip pat apie naujovių įsigijimą (paklausos tyrimas, bankų rinkodara, etaloninė rinkodara).
• 3. Bankinių inovacijų gyvavimo ciklo samprata yra inovacijų analizės ir planavimo mechanizmo pagrindas. Analizuojant bankinę naujovę, galima nustatyti, kokiame gyvavimo ciklo etape ji yra, kokia artimiausia jos perspektyva, kada prasidės staigus nuosmukis ir kada baigs savo egzistavimą.

Bankininkystės inovacijų planavimas gali būti vykdomas per visą inovacijos gyvavimo ciklą. Ši koncepcija leidžia suskirstyti visą bankų inovacijų planavimo veiklą į keletą elementų, tarp kurių:

• Finansų rinkos tyrimai;
• šio rinkos turto bankininkystės inovacijų rinkos tyrimas;
• banko naujovių gyvavimo trukmės tyrimas;
• bankinės inovacijos kūrimas (t.y. banko produkto gamyba arba nauja operacija);
• kainų politika;
• reklama;
• veikla, skatinanti bankines inovacijas;
• bankinių inovacijų pardavimo (rinkodaros) organizavimas;
• bankininkystės naujovių sklaida.

Minėti bankinių inovacijų planavimo proceso elementai koreguojami pagal jų vaidmenį įvairiuose gyvavimo ciklo etapuose.

Koregavimo tikslas – kiekviename bankinių inovacijų gyvavimo ciklo etape rasti optimalų bankinės rinkodaros sudedamųjų dalių santykį, atitinkantį konkrečią situaciją finansų rinkoje.

Bankas, kaip bankinių inovacijų gamintojas, turi nuolat ieškoti atsakymų į keturis klausimus:

• – ką reikia padaryti norint išplėsti esamas ir plėtoti naujas finansų rinkas;
• – ką reikia padaryti siekiant plėtoti bankines inovacijas;
• - ką reikia padaryti, kad rinkoje būtų įdiegtos bankinės naujovės;
• – kaip efektyviai valdyti bankines inovacijas?

Šių problemų sprendimas sukuria pagrindą nustatyti reikiamą laiko, materialinių, finansinių, darbo, informacinių išteklių laikotarpį. Laiko ir išteklių susiejimas į vieną procesą lemia bankinių inovacijų gyvavimo ciklo sampratos reikšmę bankų veiklai.

Bankinių inovacijų gyvavimo ciklai skiriasi priklausomai nuo finansinių inovacijų rūšies. Šie skirtumai pirmiausia turi įtakos bendrai gyvavimo ciklo trukmei, kiekvieno ciklo etapo trukmei, paties ciklo raidos ypatumams ir skirtingam etapų skaičiui. Gyvavimo ciklo etapų tipus ir skaičių lemia konkrečios bankinės inovacijos ypatybės. Tačiau kiekvienoje naujovėje galima išskirti pagrindinį jos pagrindą, kuris aiškiai apibūdina savarankiškus gyvavimo ciklo etapus.

Apima septyni etapai(14.1 pav.):

• 1) naujo bankinio produkto kūrimas;
• 2) įėjimas į rinką;
• 3) rinkos plėtra;
• 4) rinkos stabilizavimas;
• 5) rinkos mažinimas;
• 6) rinkos kilimas;
• 7) rinkos kritimas.

Pirmasis etapas yra pats svarbiausias, nuo jo priklauso tolesnės sėkmės tikimybę diegti naują bankinį produktą, jo pelningumą, paklausos apimtį ir pinigų sumą, gautą pardavus produktą.

IN bankinio produkto kūrimo procesas gamintojas atlieka inicijavimo, idėjos paieškos, galimybių studijos ir naujo produkto kūrimo darbus. Iniciacija(lot. iniciacija- sakramentų atlikimas) - veikla, kurią sudaro naujovės tikslo pasirinkimas, tikslų nustatymas, idėjos paieška, naujovės galimybių studija ir idėjos pavertimas parduodamu daiktu, t.y. į prekes.

Gamintojas finansuoja naujo banko produkto sukūrimą. Griežtai kalbant, šiame etape yra investuojamas kapitalas, kurio grąža kartu su pajamomis atsiras vėlesniuose etapuose.

Scena įėjimas į rinką parodo naujo produkto įvedimo į investuotojų-pirkėjų ekonominį gyvenimą laikotarpį. Šis etapas gali apimti produkto pristatymo laikotarpį, veikiant reklamai bet kuriame regione ar finansų institucijoje. Bankinis produktas pradeda nešti pinigus gamintojui ar investuotojui-pardavėjui praėjus tam tikram laikui po jo pasirodymo rinkoje. Šio etapo trukmė priklauso nuo reklamos, nuo infliacijos lygio, nuo prekybos vietų (naujų banko produktų pardavimo taškų) prieinamumo ir efektyvumo. Būtent šiame etape gamintojas ar investuotojas-pardavėjas turi galimybę gauti didžiausią naudą dėl didelio savo bankinio produkto konkurencingumo, kuris pirmiausia siejamas su konkurentų nebuvimu, su reklama ir kitomis organizacinėmis bei prekybinėmis operacijomis.

14.1 pav.

(О–А) – kapitalo investicija; (O-B) - papildomas išlaidų finansavimas; 1 - įėjimo į rinką vieta; 2 - rinkos prisotinimo preke taškas; 3 - prekės nuosmukio ir pardavimų sumažėjimo pradžios taškas; 4 - pereinamasis taškas siekiant padidinti pardavimus; 5 - perėjimo prie nuolatinio rinkos mažinimo taškas; 6 - visiško produkto realizavimo arba visiško kapitalo pardavimo nutraukimo taškas, kurio grąža kartu su pajamomis įvyks vėlesniuose etapuose

Scena rinkos plėtra susijęs su banko produkto pardavimų augimu rinkoje. Jo trukmė parodo laiką, per kurį naujas banko produktas yra aktyviai parduodamas ir rinka pasiekia tam tikrą šio produkto prisotinimo ribą.

Pirmiau minėti du etapai (įėjimas į rinką ir rinkos plėtra) yra susiję su bankinio produkto skatinimu ir sklaida. Difuzija(lot. difuzija- paskirstymas, sklaida) inovacija – tai jau kartą įsisavintos naujovės platinimas.

Scena rinkos stabilizavimas reiškia, kad rinka jau prisotinta šio banko produkto. Jo pardavimų apimtys pasiekė tam tikrą ribą, ir toliau pardavimo apimtis neaugs. Per visą šį etapą banko produkto pardavimo apimtis yra gana stabili. Čia veikia ekonomikos dėsniai (paklausos ir pasiūlos dėsniai). Gamintojas ar investuotojas-pardavėjas nedaro jokių kapitalinių išlaidų pardavimo stabilumui palaikyti. Šiame etape didelė anksčiau padarytos reklaminės veiklos inercijos, taip pat psichologinių dėsnių („pirksiu, nes visi perka“, „pirksiu, nes tai pelninga“ ir kt.) įtaka.

Scena rinkos susitraukimas – tai etapas, kai mažėja bankinio produkto pardavimas. Jo pardavimų apimtys pradeda mažėti. Tačiau šiame etape vis dar yra šio bankinio produkto paklausa, todėl yra visos objektyvios prielaidos padidinti produkto pardavimo apimtį.

Scena rinkos atsigavimas yra logiškas ankstesnio etapo tęsinys. Kadangi yra produkto paklausa, ši paklausa turi būti pakeista į banko produkto pasiūlą. Todėl gamintojas ar investuotojas-pardavėjas pradeda tyrinėti paklausos sąlygas, keisti savo personalo ir kainų politiką, taikyti įvairias prekybos organizavimo formas ir būdus (pvz., įveda nemokamą pirkėjo konsultaciją jo darbo (gyvenamoje) vietoje) atsižvelgiant į banko produkto įsigijimą ir pan.). Taip pat taiko įvairias materialinio skatinimo formas tiek prekės pardavėjui (premijos), tiek pirkėjui (prizai, laimėjimai, nuolaidos ir pan.), atlieka papildomas reklamines veiklas, naudoja reklaminius triukus ir pan.

Visa tai leidžia gamintojui ar investuotojui-pardavėjui tam tikram laikotarpiui padidinti pardavimų apimtis ir banko produkto gyvavimo ciklo trukmę. Tačiau bankinio produkto pardavimų apimties mažėjimui jau dabar būdinga aiškiai plintanti šio produkto paklausos mažėjimo tendencija. Todėl bankinio produkto pardavimo apimtis nebegali išaugti iki anksčiau pasiektos finansų rinkos prisotinimo ribos. Praktika rodo, kad, priklausomai nuo bankinio produkto tipo ir konkrečios situacijos rinkoje bei šalyje, jo pardavimų augimas po papildomų priemonių neviršija 90-95% anksčiau pasiekto lygio. Rinkos pakilimo etapas trunka gana trumpai. Šis etapas siejamas su jau ryškėjančia šio finansinio produkto paklausos mažėjimo tendencija. Rinkos kilimo stadija pereina į paskutinę – rinkos žlugimo stadiją.

Scena rinkos kritimas - tai staigus bankinio produkto pardavimo apimčių kritimas, t.y. nuleiskite jį iki nulio. Šiame etape visiškai parduodamas ribotas banko produktas arba visiškai nutraukiamas neriboto banko produkto pardavimas dėl to, kad pirkėjai nenaudingi.

Peržiūrint naujos bankinės operacijos gyvavimo ciklas reikia atsižvelgti į tris dalykus.

• 1. Bankinė operacija įgyvendinama pilno dokumento, aprašančio visą šios operacijos atlikimo tvarką, forma. Šis momentas atspindi banko operacijų algoritmą, tai yra nuoseklių veiksmų sistema, taikoma pagal griežtai apibrėžtas taisykles, vedančias į bankininkystei iškeltos užduoties sprendimą. Bankinės operacijos vykdomos dviem kryptimis:
  • - banko viduje - šios operacijos gamintojas;
  • – finansų rinkoje parduodant bankinę operaciją kitoms finansų įstaigoms.
• 2. Bankinės operacijos vykdymo tikslas – gauti ekonominę naudą sutrumpinant kai kurių darbų atlikimo laiką, atleidžiant darbuotojus pašalinant nereikalingus darbus, sutaupant pinigų ir pan.

Bankinės operacijos pardavimo rinkoje kitoms finansų įstaigoms tikslas – gauti grynųjų pinigų įplaukų forma ir pagerinti jų įvaizdį.

3. Bankinės operacijos nėra patentuotos, bet atspindi „know-how“. Todėl bankinio sandorio gamintojas gali prarasti savo monopolį sandoryje, neparduodamas jo rinkoje. Be to, finansų įstaigų darbuotojai šią operaciją gali sukurti patys, remdamiesi kai kuriais operacijos elementais, paimtais ar pavogtais (pramoninis šnipinėjimas) iš kitų bankų ar finansinių institucijų.

Naujos bankinės operacijos gyvavimo ciklas apima keturi etapai:

• 1) naujos bankinės operacijos kūrimas;
• 2) bankinės operacijos įgyvendinimas;
• 3) rinkos stabilizavimas;
• 4) rinkos kritimas.

Bendra naujos bankinės operacijos gyvavimo ciklo schema parodyta fig. 14.2.

Scena parengti naujos bankinės operacijos tvarką o jo apipavidalinimas dokumento pavidalu siejamas su inovacijų proceso organizavimu. Čia dirbama inicijuojant, ieškant idėjos, sukuriant visą finansinės operacijos algoritmą, sukuriant dokumentą (instrukcijas, gaires ir pan.). Tuo pačiu etapu gamintojas finansuoja visas operacijos plėtojimo išlaidas.

Scena bankinės operacijos įgyvendinimas susiję su jo įgyvendinimu banke arba su jo įgyvendinimu finansų rinkoje. Šiame etape aktyviai veikia inovacijų skatinimo ir sklaidos mechanizmas.

Scena rinkos stabilizavimas parodo rinkos prisotinimą šia operacija ir pereina į sceną rinkos kritimas, kai operacijos pardavimo apimtys pradeda smarkiai mažėti iki visiško pardavimo nutraukimo.

Apskritai bankinių inovacijų kūrimo ir siūlymo strategija remiasi marketingo koncepcija: paslaugų diferenciacija ir rinkos segmentacija. Bankininkystės inovacijų kūrimo procesas susideda iš šių etapų.

Pirmasis etapas – naujų idėjų kūrimas pasitelkiant ekspertų vertinimus.

Antrasis etapas – naujos paslaugos atitikties banko strategijai analizė.

Trečiasis etapas – banko klientų poreikių ir paslaugos paklausos prieinamumo tyrimas.

Ketvirtasis etapas – banko galimybių, patirties įvertinimas ir dėl to sprendimų priėmimas.

Ryžiai. 14.2.

(O-A) - operacijos rengimo ir dokumento kūrimo proceso finansavimas; (1-B) – operacijos vykdymas ūkio subjekte; (1–2) – operacijos įgyvendinimas rinkoje; 2 – perėjimo prie rinkos prisotinimo taškas; 3 - perėjimo prie rinkos apimties sumažėjimo ir jos kritimo taškas; 4 - operacijos pardavimo rinkoje pabaigos taškas

Didėjanti konkurencija, priešiški stambių „skanių“ bankų žaidėjų perėmimai bankinių paslaugų rinkoje verčia kredito įstaigų vadovus suprasti, kad reikia kurti banko plėtros strategiją ateičiai. Efektyvus augančio banko valdymas negali būti užtikrintas operatyvinio valdymo lygmeniu. Neįmanoma apsieiti be gerai apgalvotos strategijos ir efektyvaus jos įgyvendinimo mechanizmo.

Banko strategijos kūrimas, misijos apibrėžimas, ilgalaikiai tikslai ir uždaviniai yra aukščiausios kredito įstaigos vadovybės privilegija ir atsakomybė, o strategiją įgyvendina darbuotojai struktūrinių padalinių lygmeniu. Atsižvelgiant į tai, gali kilti grėsmė, kad strategijos neįgyvendins banko darbuotojai, kurie neatsiliks nuo esamos veiklos arba nebus suinteresuoti jos įgyvendinimu.

Siekiant išvengti šio pavojaus, būtina nustatyti informacijos mainus tarp aukščiausios banko vadovybės ir komandos, derinti atlikėjų veiksmus su globaliais banko tikslais, sukurti strategijos įgyvendinimo motyvavimo sistemą. . Be to, iš bankų patirties žinoma, kad valdymo sprendimų kokybė priklauso nuo vadovybės ir personalo informacijos mainų patikimumo ir greičio.

Daugelis vadovų mano, kad turėdami maksimalų duomenų kiekį jie garantuoja sau, kad nepriims neteisingo sprendimo. Būtent šiuo atveju „daugiau“ nereiškia „geriau“, nes pailgėja informacijos rengimo laikas ir dėl to sprendimo priėmimas vėluoja, prastėja jos kokybė.

Esant tokioms sąlygoms, strateginio valdymo principų taikymas yra priemonė sėkmingesniam bankui, apyvartos ir klientų bazės didinimui, turto didinimui.

Kas yra strateginis valdymas? Visą strateginio valdymo procesą galima suskirstyti į tris etapus:

1) strateginė analizė;

2) strategijos kūrimas;

3) strategijos įgyvendinimas.

Žinoma, šie etapai sudaro vieną grandinę ir yra uždaro strateginio valdymo ciklo komponentai. Kartu galimos įvairios strateginio valdymo ciklo įgyvendinimo schemos. Svarbu suprasti, kad ši schema yra pagrįsta įgyvendinimu pagrindiniai strateginio valdymo principai:

perspektyva;

tvarumas;

Realizuojamumas;

fazavimas;

Sudėtingumas;

Pirmenybė.

Perspektyva. Strateginis valdymas orientuotas į ilgalaikę perspektyvą, todėl priimtų strateginių sprendimų pasekmės bankui bus reikšmingos dar ilgai. Būtina stengtis vengti strateginių klaidų, nes jų pasekmių negalima pakeisti ar ištaisyti. Daugelis Rusijos bankų nugrimzdo į užmarštį, rinkimuose palaikydami netinkamą kandidatą. Vietinė valdytojo valdžia gali pakeisti jėgų balansą regioninėje finansinių paslaugų rinkoje, todėl banko vadovybė ir net privačių bankų savininkai privalo atsižvelgti į galios įtaką bankų verslui.

Tvarumas. Pasirinkusi tą ar kitą strategiją, kredito įstaigos vadovybė privalo nuosekliai jos siekti, pajungdama savo taktinius veiksmus strateginiams prioritetams. Tačiau kadangi strateginis valdymas vykdomas didelio neapibrėžtumo srityje ir pasklidęs laikui bėgant, banko vadovybė visada turi būti pasirengusi korekciniams pokyčiams. Šie pakeitimai neturėtų prieštarauti sutartai plėtros koncepcijai, kitaip priimta strategija praras bet kokią prasmę.

Įgyvendinamumas. Keliant ilgalaikius tikslus ir nustatant strategiją jiems pasiekti, būtina atsižvelgti į realias banko galimybes. Kredito įstaigai dar tik diegiant strateginio valdymo sistemą, reikia išsikelti mažiau įtemptus tikslus, kad jie būtų tiksliai įgyvendinti. O vadovai jautė, kad strateginis valdymas duoda teigiamą rezultatą.

fazinis. Strategijos įgyvendinimas gyvenime vyksta etapais: ilgalaikių uždavinių sprendimas vyksta įgyvendinant vidutinės trukmės ir trumpalaikius tikslus. Reikia atminti, kad užsibrėžtus tikslus galima pasiekti tik nuosekliai dirbant, nuolat stebint strategijos įgyvendinimą.

Sudėtingumas. Informacijos rinkimo ir analizės sistemos sukūrimas leidžia laiku reaguoti į išorinės ir vidinės aplinkos pokyčius. Norint sukurti veiksmingą strategiją, būtina atsižvelgti į daugybę veiksnių. Kartu dar labiau reikia tyrinėti išorinę aplinką, tačiau nepamiršti ir banke vykstančių vidinių procesų. Kartu kredito įstaigai išryškėja kompetencijos, darbo išteklių kokybės ir bendro gebėjimo bendrauti su komanda nustatymo problema, siekiant užtikrinti gerai koordinuotą darbą. Teisingas vidinių resursų įvertinimas leis įgyvendinti numatytą strategiją.

Pirmenybė. Ilgalaikė strateginė kryptis yra prioritetas ir lemiamas visų tolesnių darbų atžvilgiu. Pasirinkta plėtros strategija ir jos įgyvendinimo būdas yra visų kredito įstaigos veiklos veiklos planų sudarymo pagrindas. Tačiau dažniausiai šiame etape vėluojama. Kai sprendimą reikia priimti greitai, dabartiniai interesai dažnai vyrauja prieš strateginius, nors bankas turi patvirtintą strategiją. Svarbu išmokti laikytis sukurtos strategijos.

Strateginio valdymo procesą banke sąlyginai galima suskirstyti į šiuos etapus, parodytus 1 pav.

1 pav. Strateginio valdymo procesas banke.

Strateginė analizė leidžia nustatyti esamą ir galimą būsimą kredito įstaigos išorinės ir vidinės aplinkos būklę. Tai būtina siekiant suteikti vadovams reikalingą informaciją banko strategijai kurti. Viena iš pagrindinių problemų, su kuria susiduria bankų analitikai, yra klausimas, ką tiksliai turi apimti strateginė analizė, kokia informacija turi būti įvesties ir išvesties metu. Veiksmingiausių organizacijų veiklos analizės įrankių paieška leido sukurti daugybę įvairių pagrindinių rodiklių sistemų. Tai apima: MBO (valdymas pagal tikslus – MBO), BSC (balanced Scorecard), EVA (pridėta ekonominė vertė), ADL / LC modelius, HOFER / SCHENDEL modelį, Shell / DPM 1 modelį, BCG ir GE / McKinsey modelius, SWOT - analizė, MACS (rinkos aktyvuota įmonės strategija).

Pabandykime trumpai apibūdinti kai kuriuos metodus.

MBO

MBO (angl. Management by Objectives – MBO) koncepcijos autorius yra Peteris Druckeris. MVO – tai valdymo pagal tikslus metodas, apjungiantis planavimą ir kontrolę bei darbuotojų motyvavimo būdą. Valdymo proceso etapai pagal tikslus parodyti 2 pav.

2 pav. Valdymo proceso etapai pagal MVO tikslus (Šaltinis: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management: Išversta iš anglų kalbos - M .: Delo, 2000, p. 296).

P. Druckeris manė, kad kiekvienas organizacijos vadovas, nuo žemiausio iki aukščiausio lygio, turi turėti aiškius tikslus, kurie suteiktų paramą aukštesnio lygio lyderių tikslams. MVO metodo šalininkai mano, kad konkrečių tikslų nustatymas gerina produktyvumą, nes darbuotojai supranta, kokių rezultatų iš jų tikimasi ir kaip tai paveiks atlyginimus. Be to, viešos informacijos apie pasiekimus kiekvienoje darbo srityje teikimas skatina natūralų konkurencijos troškimą ir didina visos banko komandos produktyvumą. Diegiant MVO metodą galimos šios kliūtys:

1. Susidomėjimo ir paramos stoka iš aukščiausios banko vadovybės;

2. Sąvokos iškraipymas, pasipriešinimas, jei MVO naudojamas kaip „rykštė“, siekiant padidinti darbuotojų kontrolę;

3. Sunkumai nustatant tikslus;

4.Padidėjęs raštvedybos darbas;

5. Trūksta vadovų planavimo įgūdžių ir efektyvaus darbo laiko panaudojimo;

6. Atitinkamos kvalifikacijos trūkumas, jei MVO metodus diegiantys vadovai neturi įgūdžių kelti tikslų, planuoti, dalytis informacija, apmokyti, konsultuoti;

7. Individualios motyvacijos stoka. Atlyginimo sistema komandai nepakankama arba neaiški, kai kuriais atvejais sąmoningai komplikuota ir miglota, siekiant sukurti autoritarinę vadovo galią;

8. Silpna integracija su kitomis sistemomis, tokiomis kaip prognozavimas, biudžeto sudarymas;

9. Netinkamų pokyčių strategija.

MVO programos kūrimas ir įgyvendinimas turi būti kruopščiai suplanuotas ir nustatyti už jos įgyvendinimą atsakingi asmenys.

Jei bus atsižvelgta į minėtas grėsmes, MVO metodo naudojimas gali pagerinti kredito įstaigos veiklą.

BSC (Balanced Scorecard)

Kitas būdas, kuriuo galima remtis kuriant banko strategiją, yra BSC (Balanced Scorecard), kuris pastaruoju metu labai išpopuliarėjo ir yra diegiamas daugelyje pasaulinių kompanijų, juo domisi ir daugelis Rusijos bankų.

BSC (Balanced Scorecard) – subalansuota rodiklių kortelė (balanced score card, balanced scorecard, balanced performance scorecard) yra strateginio valdymo ir jos efektyvumo vertinimo sistema, kuri įmonės misiją ir bendrą strategiją paverčia rezultatų kortele.

Balanced Scorecard metodo autoriai yra Davidas Nortonas ir Harvardo verslo mokyklos profesorius Robertas Kaplanas. Šio metodo atradimas tapo įmanomas 1990 m., kai audito ir konsultacijų bendrovės KPMG Peat Marwick tyrimų centre Norlan Norton Institute buvo ieškoma alternatyvių ateities organizacijos efektyvumo matavimo metodų. Tyrime taip pat dalyvavo didžiausių įmonių vadovai, atstovaujantys įvairioms veiklos sritims, tokioms kaip aukštosios technologijos, plataus vartojimo prekių gamyba, paslaugų sektorius. Atlikus tyrimą paaiškėjo, kad adekvačiam organizacijos veiklos įvertinimui neužtenka vien finansinių rodiklių.

Balanced Scorecard remiasi keturiais ramsčiais – finansais, rinkodara, vidiniais verslo procesais, mokymusi ir augimu. Sistema buvo pavadinta „subalansuota“, nes buvo pagrįsta integruotu požiūriu į materialaus ir nematerialaus turto vertinimą.

Finansai: Kaip sėkmės atveju mus vertins akcininkai? Finansiniai rezultatai yra pagrindiniai kriterijai vertinant dabartinę įmonės veiklą. Tipiški finansinio bloko tikslai yra padidinti banko paslaugų pelningumą, turto grąžą, nuosavo kapitalo grąžą, grynąjį pinigų srautą ir grynąjį pelną.

Rinkodara: Kaip turėtume atrodyti vartotojo akimis, kad pasiektume misiją? Įgyvendindami banko rinkodaros strategiją, vadovai nustato pagrindinius rinkos segmentus, į kuriuos ketina sutelkti pastangas reklamuoti ir parduoti savo produktus. Pagrindiniai kredito įstaigos rinkodaros politikos efektyvumo rodikliai yra: klientų pasitenkinimas ir išlaikymas, naujų klientų įgijimas, klientų pelningumas, rinkos dalis tiksliniuose segmentuose. Be to, didėja tikslinių klientų grupių poreikių ir pageidavimų marketingo tyrimų svarba. Pažymėtina, kad konsultacinių įmonių įtraukimas į tokius tyrimus pagal duomenų gylį ir kokybę, reprezentatyvumą ir nepriklausomumą, finansinių ir žmogiškųjų išteklių panaudojimo efektyvumą yra didesnis nei pačių bankų veikla šioje srityje. Tokių tyrimų rezultatai leidžia suprasti, kokių trūkumų yra kredito įstaigos darbe, kokias banko paslaugas ir kodėl reikia plėsti, kuo klientai nepatenkinti ir ką reikia daryti, kad kredito įstaigos darbo kokybė ir greitis gerėtų. teikiamų paslaugų. Rinkos tyrimų duomenų naudojimas leidžia vadovams sustiprinti savo rinkodaros strategiją, kuri ateityje turėtų lemti aukštesnius finansinius rezultatus.

Vidiniai verslo procesai: Kokius procesus turime atlikti, kad vartotojas būtų patenkintas? Kokios naujos technologijos, programinės įrangos priemonės bus naudojamos kredito įstaigoje? Tai gali būti telebanka, mokėjimai internetu, skambučių centras, automatizuotos banko darbuotojų ir klientų sąveikos apskaitos sistemos ir kt.

Vidinių verslo procesų studijavimas, kliūčių, kurias reikia tobulinti ir plėtoti, siekiant sustiprinti konkurencinius pranašumus, stebėjimas pagerins banko darbo kokybę.

Mokymosi ir augimo perspektyva: Kaip organizacija turėtų mokytis ir tobulėti, kad pasiektų misiją? Šis Balanced Scorecard modelio blokas apibrėžia infrastruktūrą, kurią organizacija turi sukurti, kad užtikrintų ilgalaikį augimą ir plėtrą. Ilgalaikę kredito įstaigos sėkmę ir klestėjimą sunku užtikrinti šiuo metu naudojamų technologijų pagalba. Organizacijos augimas ir plėtra yra trijų pagrindinių veiksnių derinio rezultatas: žmogiškieji ištekliai, sistemos ir organizacinės procedūros. Siekdamas užsitikrinti ilgalaikį buvimą rinkoje, verslas turi investuoti į savo darbuotojų, informacinių technologijų, sistemų ir procedūrų tobulinimą. Šiame bloke „Mokymasis ir augimas“ pagrindiniais veiklos rodikliais gali būti banko darbuotojų pasitenkinimas darbo užmokesčiu ir priimta skatinimo sistema; darbuotojų išlaikymas remiantis gerai apgalvota skatinimo sistema arba perkėlimas į sudėtingesnes, atsakingesnes darbo sritis; tobulinti darbuotojų įgūdžius ir kvalifikaciją vykdant nuolatinius, privalomus ekonominius mokymus; seminarų ir mokymų vedimas su trečiųjų šalių specialistų kvietimu. Nuo specialistų kokybės priklauso informacijos, reikalingos valdymo sprendimams priimti, iniciatyvų generavimui, gavimo išsamumas ir savalaikiškumas, kredito organizacijos informacinės sistemos efektyvumas.

Nortonas ir Kaplanas, kalbėdami apie BSC (Balanced Scorecard) diegimo viename iš bankų patirtį, pastebi, kad šio banko misija buvo suformuluota taip: „Teikti aukščiausios kokybės paslaugas tikslinėms klientų grupėms“. Be to, kuriant įmonės strategiją tapo akivaizdu, kad 25 aukščiausios vadovybės atstovai turi skirtingą nuomonę dėl aukščiausios kokybės paslaugų ir tikslinių rinkos segmentų supratimo. Tik bendros veiklos metu nustačius pagrindinius finansų ir rinkodaros bloko tikslus ir strategijas, susijusias su kiekvienu tikslinių klientų grupių produktu, buvo pasiektas bendras supratimas. Tolesnė sistemos plėtra buvo perkelta į žemesnį valdymo lygmenį, kur vadovams buvo pavesta suformuluoti vidinių verslo procesų ir mokymosi bei augimo bloko strategijas.

Pagrindiniai BSC trūkumai:

1. Rezultatų suvestinė gali būti sudaryta tik po to, kai strategiją priima ir supranta visi darbuotojai;
2. Nėra jokios atsakomybės už bendrą rezultatą;
3. Daugiau dėmesio skyrė turto ir išteklių valdymui, o ne jų finansavimui.

Ši sistema naudojama kaip pagrindinė verslo valdymo priemonė, leidžianti išsikelti individualius ir įmonės tikslus, pernešti juos į komandos ir įvairių lygių vadovų sąmonę, įvertinti užsibrėžtų tikslų įgyvendinamumą naudojant subalansuotą verslo valdymo sistemą. veiklos rodiklius ir gauti greitą atsiliepimą. Balanced Scorecard tapo itin patogiu modeliu, suteikiančiu naujų analitinių galimybių tradicinei MOS (Mission, Objectives, Strategies) koncepcijai.

Kad bankai galėtų efektyviai valdyti savo strategiją, jiems reikia valdymo sistemos, kuri leistų stebėti jų strategines iniciatyvas. Balanced Scorecard atitinka šiuos reikalavimus ir gali būti naudojama kaip priemonė kuriant ir įgyvendinant kredito įstaigos strategiją. Tačiau reikia suprasti, kad strategijos įgyvendinimas prasideda nuo tų, kurie privalo ją vykdyti, mokymo. Specialiai parengtomis mokymo programomis, įvairaus lygio susitikimais, tam tikrais intervalais leidžiant įmonių informacinius biuletenius ir informacinėmis sistemomis vadovybė turi užtikrinti strateginės vizijos komunikavimo funkciją visiems banko darbuotojams.

EVA pagrįsta valdymo sistema

Strateginio valdymo tikslais gali būti naudojama valdymo sistema, pagrįsta EVA rodikliu. EVA koncepcijos autorius Stuartas Sternas taip pat sukūrė koncepciją, pavadintą „EVA pagrįsta valdymo sistema“.

EVA pagrįsta valdymo sistema – tai finansų valdymo sistema, kuri suteikia vieną pagrindą pagrindiniam ir pagalbiniam personalui priimti sprendimus ir leidžia modeliuoti, stebėti ir vertinti priimtus sprendimus vienu būdu: sukuriant pridėtinę vertę akcininkų investicijoms. Ji atsirado plėtojant vertybėmis pagrįsto valdymo koncepciją. EVA rodiklis tapo tokių rodiklių kaip ROI (Investicijų grąža) ir ROCE (Užimto ​​kapitalo grąža) tąsa. Ši koncepcija grindžiama keliais principais:

· Savininkai investuoja kapitalą, kad gautų pajamas;

Įmonė buvo sukurta siekiant gauti papildomų pajamų;

· Įmonės personalas per motyvavimo sistemą siekia pridėtinės vertės akcininkams.

EVA pagrįsta valdymo sistema yra pagrįsta matematine rodiklio formule. EVA (Economic Value Added) – ekonominė pridėtinė vertė – tai finansinis rodiklis, parodantis faktinį įmonės ekonominį pelną.

EVA apskaičiuojama taip:

EVA = Grynosios veiklos pajamos atskaičius mokesčius – kapitalo kaina.

Matavimas. Sistema leidžia sukurti įmonės veiklos vertinimo sistemą, kuri tiksliausiai išreiškia realų įmonės pelningumą.

Valdymo sistema. Sistema apima visą spektrą valdymo sprendimų, įskaitant strateginį planavimą, kapitalo paskirstymą, turto įsigijimą ir pardavimą, tikslų nustatymą.

Motyvacija EVA pagrįsta atlygio sistema leidžia derinti vadovų ir akcininkų interesus.

Mąstymo stilius (Mindset). Šiuo rodikliu pagrįstos valdymo sistemos ir atlygio įvedimas lemia įmonių kultūros pokyčius.

Pagrindiniai EVA rodikliu pagrįstos valdymo sistemos trūkumai yra šie:

1. Darbuotojų skatinimo susiejimas su EVA gali lemti sprendimus, orientuotus į trumpalaikę sutaupytų išlaidų naudą;

2. Rodiklių sistema susideda tik iš finansinių rodiklių, todėl nuvertinami tokie veiksniai kaip personalo žinios, informacinės technologijos, įmonių kultūra.

Taigi EVA rodikliu pagrįstos valdymo sistemos panaudojimas leidžia planuoti kredito įstaigos veiklą kapitalo vertės didinimui banko akcininkų interesais.

Modelis ADL/LC

Kitas modelių, į kuriuos reikia atsižvelgti, sąraše yra ADL/LC modelis. ADL / LC modelis teigia, kad, lyginant su gyvu organizmu, bet kuris bankas pereina keturis iš eilės etapus: atsiradimo, augimo, brandos ir senėjimo (3 pav.).

3 pav. Gyvavimo ciklo etapai pagal ADL / LC modelį.

Tam tikra verslo rūšis arba banko verslo kryptis gali būti viename iš nurodytų gyvavimo ciklo etapų. Visiškai natūralu, kad būtina jį analizuoti pagal etapą, kuriame jis yra.

Be gyvavimo ciklo etapų pokyčių, gali pasikeisti ir kai kurių verslo rūšių konkurencinė padėtis kitų atžvilgiu. Yra penkios konkurencinės pozicijos, kuriose jie gali būti. Tai yra: dominuojantis, stiprus, palankus, stiprus, silpnas. Yra ir šeštas – neperspektyvus, aišku, jei verslas yra šiame etape, tai jis rinkos sceną palieka užmarštyje (žr. 4 pav.).

Ryžiai. 4. Verslo rūšies konkurencinės pozicijos pagal ADL / LC modelį

Dviejų parametrų derinys – 4 gamybos gyvavimo ciklo etapai ir 5 konkurencinės pozicijos – sudaro vadinamąją ADL matricą, susidedančią iš 20 ląstelių. Pradžioje tam tikros rūšies verslo vieta matricoje nustatoma kartu su kitomis kredito įstaigos verslo rūšimis ir, atsižvelgiant į verslo rūšies vietą matricoje, siūlomi strateginiai sprendimai.

Pagrindinė ADL modelio koncepcijos idėja yra ta, kad banko verslo portfelis turi būti subalansuotas. Subalansuotas portfelis pagal ADL modelio koncepciją turi šias savybes:

1. Verslo rūšys yra skirtingose ​​savo gyvavimo ciklo stadijose;

2. Pinigų srautas yra teigiamas arba lygus grynųjų pinigų sumai, kurią sukuria brandus arba senstantis verslas, ir sumai, išleistai besikuriančiam ir augančiam verslui plėtoti.

3. Vidutinė svertinė grynojo turto grąžos norma visų rūšių verslui atitinka kredito įstaigos tikslus.

Kuo daugiau verslų tipų užima pirmaujančią, stiprią ar palankią (pastebimą) poziciją, tuo geresnis banko verslo portfelis. Banko verslo portfelis, kurį sudaro tik brandžios ir senstančios įmonės, gali duoti aukštą grąžos normą, tačiau taip pat turi būti besikuriančių ir augančių įmonių, kurios turi geras ateities perspektyvas.

Strateginio planavimo procesas ADL/LC modelio rėmuose vykdomas trimis etapais. Pirmajame žingsnyje, kuris vadinamas „paprasta atranka“, verslo tipo strategija nustatoma pagal jo padėtį ADL matricoje. „Lengvo pasirinkimo“ sritis apima keletą langelių.

Antrame etape, kiekviename „paprastame pasirinkime“, paties verslo tipo taškas rodo „konkretaus pasirinkimo“ pobūdį.

Trečiame etape pasirenkama patobulinta strategija. Tokios strategijos pasirinkimas yra žingsnis nuo strateginio iki veiklos planavimo. ADL siūlo vadinamųjų patobulintų strategijų rinkinį, atitinkantį kiekvieną „konkretų pasirinkimą“. Išgrynintos strategijos suformuluotos atsižvelgiant į verslo operacijas ir skamba kaip rekomendacijos „plėtoti verslą užsienyje“. ADL siūlo 24 tokias strategijas.

ADL modelis daro prielaidą, kad verslo portfeliui subalansuoti naudojamas RONA grafikas. Šis grafikas paremtas dviem parametrais – RONA rodikliu, išreikštu procentais, ir reinvestavimo lygiu.

Y ašis ADL modelyje reiškia verslo sektoriaus brandos etapą, o X ašis – verslo rūšies konkurencinę padėtį.

Pramonės branda apibrėžiama kaip tam tikrų išorinių jėgų įtakos verslui rezultatas ir apibūdinama keturiais verslo gyvavimo ciklo etapais.

Įvairūs pramonės gyvavimo ciklo etapai pasižymi laiko, pardavimo apimčių, pinigų srautų ir apskritai pelno pokyčiais.

ADL modelis savo struktūra yra 5x4 matrica, kurioje visos kredito įstaigos veiklos rūšys yra išdėstytos pagal pramonės gyvavimo ciklo etapus ir jų konkurencines pozicijas. Matrica atlieka keletą funkcijų. Kiekviena matricos ląstelė ne tik rodo visų kredito įstaigos verslo rūšių padėtį, bet ir atitinka tam tikras reikšmes:

Kiekviena ląstelė yra susijusi su tam tikru pelningumo ir pinigų srautu.

Kiekviena ląstelė reiškia tam tikrą strateginį sprendimą dėl rinkos dalies, strateginės padėties ir būtinų investicijų gavimo.

Kiekviena ląstelė yra įtraukta į tam tikrą „natūralaus pasirinkimo“ sritį, o tai savo ruožtu rodo „konkretaus pasirinkimo“ galimybę, taip pat daugybę „rafinuotų strategijų“, kurias šiuo atveju galima pritaikyti tokio tipo verslui. .

Taigi, ADL/LC modelis yra palankesnis matomumui ir naudojimo paprastumui.

bankininkystė mokėjimas žemėlapį- tai plastikas žemėlapį, kuri yra priemonė prieigai prie... .2005 „Dėl elektroninio skaitmeninio parašo“. Mokėjimas kortelės: verslui-enciklopedija. / Avakova Yu.M., Bystrov L.V., Voronin A.S. ir tt...

Bankininkystės el. paslaugos (1)

Santrauka >> Ekonomika

Arba naudokite esamus. Laikikliai mokėjimas kartingas pirkti prekes, gauti paslaugas..., čekius. - Maskva: TsIPSiR, 2008. - 130 p. Mokėjimas kortelės. Verslas-enciklopedija. - Maskva: Market DS, 2008. - 764 ...

pinigai ir plastikas kortelės

Santrauka >> Ekonomikos teorija

Enciklopedinis žodynas M. Red. sovietinis enciklopedija, 1978 m 27. Fedorenko V.M. ... nacionalinės sistemos koncepcijos įgyvendinimas mokėjimas kartingas, kurio pagrindinė paskirtis yra ... tam tikros konstrukcijos ypatybės verslui. Pirma, į verslui mes turime...

Plastikų rinkos plėtros perspektyvos kartingas Rusijos federacijoje

Santrauka >> Finansai

Labai ačiū universalumui mokėjimas kortelės tinkamai patenkinti mažmeninės prekybos poreikius verslui, galite išspręsti įvairius... ://nalog.consultant.ru/doc29484 Praktiška enciklopedija: Plastmasinis kortelės/ Bystrov L.V., Voronin A.S., Gamolsky A.Yu. ir tt...

Banko plastikas kortelės

Diplominis darbas >> Bankininkystė

... , mokėjimas kortelės tapti neatskiriamu šalies gyventojų šiuolaikinio gyvenimo būdo atributu ir kort verslui... Vadovėlis. M.: Mintis, 2002. Plastikas kortelės. Praktiška enciklopedija.//Redagavo Semenyut O.G.– M.: 2004. Plyshevsky...

Bankininkystės paslaugų gyvavimo ciklas (LCBU)

Bankinės paslaugos gyvavimo ciklas yra procesas, kuris turėtų apibūdinti visus rinkodaros elementus nuo sprendimo teikti tam tikrą paslaugą priėmimo, įėjimo į tam tikrą rinką ir iki pasitraukimo iš rinkos.

Apsvarstykite tradicinius banko paslaugos gyvavimo ciklo etapus:

• - naujos paslaugos įvedimo į rinką etapas;
• - augimo stadija;
• - brandos tarpsnis;
• - nuosmukio stadija;

Toks gaminio gyvavimo ciklas vadinamas klasikiniu, nes pasitaiko dažniausiai, jam geriausiai išvystomi tam tikri kūrimo etapai ir kiekvienam iš jų reikalingi rinkodaros tipai. Šis ciklas vyksta per klasikines banko paslaugas, kurių teikimas gali būti vykdomas per visą banko gyvavimo laikotarpį.

Diegimo etape rinkodaros tikslas yra sukurti rinką naujai paslaugai. Paprastai pažįstamos paslaugos pakeitimas pardavimus padidins greičiau nei didelė naujovė. Šiame etape konkurencija nėra aktyvi. Nuostoliai atsiranda dėl didelių sąnaudų už paslaugų teikimą ir nesėkmingos rinkodaros. Dažnai pelno lygis nėra labai aukštas. Atsižvelgdamas į paslaugos ir rinkos specifiką, bankas savo produktui gali nustatyti aukštą „prestižinę“ kainą arba žemą – vadinamąją „įėjimo kainą“ masiniam vartotojui (klientui).

Augimo stadijoje marketingo tikslas – išplėsti konkrečios paslaugos pardavimų ir asortimento grupes. Pardavimai didėja, bankas gauna didelį pelną. Silpna konkurencija leidžia masinei rinkai įsigyti reikiamas paslaugas iš riboto skaičiaus bankų ir už jas susimokėti. Atsižvelgiant į augančią rinką, siūlomos modifikuotos pagrindinės paslaugos versijos, kurios atitinka konkretaus kliento interesus, plečia pardavimus, tam yra kainų diapazonas, naudojama įtikinama reklama.

Brandos stadijoje bankai stengiasi kuo ilgiau išlaikyti savo išskirtinį pranašumą. Konkurencija yra didžiausia, o nuolaidos didėja. Šiame etape paslaugos teikiamos masinei rinkai, klientams ir vidutines pajamas gaunančioms sandorio šalims. Daugelis atskirų bankų teikia visą paslaugų spektrą minimaliomis kainomis.

Nuosmukio fazėje yra trys alternatyvios rinkodaros veiklos kryptys:

• 1) laipsniškas rinkodaros sąnaudų mažinimas dėl siūlomų paslaugų apimties ir filialų / filialų / jas platinimo skaičiaus mažėjimo. Kartu bankas turėtų pradėti siūlyti nemažai kitų specifinių tradicinių ir netradicinių paslaugų;
• 2) siūlomų paslaugų apimties atgaivinimas, tai yra padėties rinkoje keitimas, modifikuojant pačią paslaugą, ieškant alternatyvios rinkos ir/ar/ir pardavimo formos, paslaugų reklamavimo klientams būdų ir reklamos;
• 3) gamybos ir šių paslaugų teikimo nutraukimas.

Apsvarstykite pagrindinius paslaugos kūrimo etapus:

Ieškokite idėjos sukurti naują paslaugą arba atnaujinti esamą ir prognozuokite jos paklausą. Bankinės paslaugos sukūrimas. Bankinės paslaugos diegimas ir susijusių bankinių paslaugų komplekso išplėtimas, įvairių paslaugos modifikacijų kūrimas priklausomai nuo konkretaus vartotojo specifikos įvairiems rinkos segmentams („nišoms“, „langams“). Naujos paslaugos įvedimo rezultatų analizė.

I etapas. Idėjos ieškoti naujai arba esamos paslaugos atnaujinimui ir prognozuoti paklausą bei sėkmės tikimybę, jei „idėja“ bus įgyvendinta, priklausomai nuo išlaidų dydžio ir naujų paslaugų pateikimo klientams laiko. Šiame etape dažnai naudojami funkcinės kaštų analizės elementai. Tuo pačiu metu banko rinkodaros tarnybos rengia:

• - šios paslaugos ir (ar) jos analogų apžvalgos su galimo jų efektyvumo įvertinimu;
• - naujos paslaugos paklausos tyrimas ir prognozavimas;
• - banko paslaugų efektyvumo analizė, remiantis jų plėtros galimybėmis ateityje;
• - apibendrinant banko ir jo filialų funkcinių padalinių pasiūlymus dėl darbo su klientais tobulinimo, atsižvelgiant į jų poreikius;
• - rekomendacijos dėl konkrečios paslaugos įgyvendinimo ar esamos modifikacijos.

Verslo planas visų pirma skirtas pagrįsti ekonominį paslaugos įvedimo ar plėtros pagrįstumą, jame turėtų būti:

• - esamų teisinių, norminių, techninių ir metodinių dokumentų dėl paslaugos reglamentavimo peržiūra;
• - esamos (jei yra) paslaugos teikimo praktikos aprašymas;
• - potencialių paslaugos vartotojų segmento charakteristikos;
• - Banko paslaugų pasirengimo paslaugos įgyvendinimui (koregavimui) aprašymą;
• - pasiūlymai dėl paslaugos kūrimo ir įgyvendinimo (koregavimo) terminų, reikalingų išteklių (užduoties, programų rengimas, bandomasis įgyvendinimas);
• - numatomi ekonominiai paslaugos įvedimo (koregavimo) rezultatai;

finansinis paslaugų įvedimo į rinką programos rengimo planas.

Paslauga turi tenkinti paklausą, suteikti tam tikros rūšies ir kokybės naudą. Plėsti paslaugų spektrą, kurias bankas galėtų įgyvendinti su optimalia nauda sau ir savo klientams.

II etapas. Banko paslaugos sukūrimas apima:

• - rinkodaros rinkos tyrimas, apskaičiuojant galimas naujos paslaugos teikimo klientams ir sandorio šalims apimtis;
• - papildomų funkcijų poreikio, personalo pasikeitimų ir banko paslaugų techninio aprūpinimo analizė ir tuo remiantis derinimas, pavedimų, instrukcijų rengimas ir jų įgyvendinimas;
• - optimalių paslaugų sukūrimo kaštų užtikrinimas pagal galimą įgyvendinamos paslaugos paklausą ir pajamas;
• - metodinės ir norminės medžiagos rengimas bei banko darbuotojų mokymas jos pritaikymui dirbant su klientu;
• - paskatų banko darbuotojams nustatymas kuriant ir diegiant paslaugą.

III etapas. Banko paslaugų įvedimas visų pirma apima:

• - reklama;
• - pardavimų skatinimas; propaganda;
• - asmeninis pardavimas, vykdomas per komunikacijų kompleksą.

Tai yra realaus veikimo paslauga, kurią lemia toks rodiklis ir tokie veiksniai kaip tikrasis kokybės lygis ir maržos buvimas (arba nebuvimas). Tai tikras paslaugų rinkinys, kurį bankas siūlo ir parduoda savo klientams, apimantis visų rūšių paslaugas, tokias kaip papildomas skolinimas, specialios sąlygos tam tikroms banko paslaugoms, pavyzdžiui, lizingas, faktoringas, patikėjimo operacijos.

Taip paslauga sulaukia visuomenės pripažinimo, leidžianti vystytis ir gauti pelno.

IV etapas. Naujos paslaugos įvedimo rezultatų analizė susideda iš:

• 1) Paslaugos klientų bazės analizė: vartotojų skaičiaus dinamika (bendras vartotojų skaičius, naujai pritrauktų klientų skaičius, paslaugos atsisakiusių vartotojų skaičius); teritorinis vartotojų pasiskirstymas (klientų dinamika teritoriniame kontekste); klientų bazės struktūros dinamika (juridiniai asmenys, fiziniai asmenys, nuosavybės forma); banko klientų finansinės būklės analizė (likvidumas, apyvarta, lėšų pritraukimas, pelningumas);
• 2) Paslaugų teikimo apimties analizė: paslaugų teikimo apimties dinamika (pagal juridinius asmenis, fizinius asmenis, nuosavybės formas, teritoriją); susijusių paslaugų apimties dinamika;
• 3) Suteiktų paslaugų kaštų analizė: naudojamų darbo resursų dinamika (bendras darbuotojų skaičius, tiesiogiai dirbančių su klientu, dirbančių pagalbinėse operacijose, darbo užmokesčio fondas); techninio aptarnavimo dinamika (skaičius, įsigijimo ir eksploatavimo kaina); kaštų efektyvumo dinamika (kaštų santykis su bankų filialų teikiamų paslaugų apimtimi);
• 4) Naujos paslaugos įvedimo efektyvumo apskaičiavimas su pasiūlymais dėl jos ateities perspektyvų.

Efektyvus banko paslaugų teikimas yra pagrindinė bet kurio banko veikla. Norėdama gauti pelną ir egzistuoti, bankinė įstaiga turi pagaminti savo paslaugą, nustatyti jos kainą ir su ja įeiti į rinką. Kitaip tariant, banko paslauga yra tam tikrą paklausą patenkinantis produktas, skirtas parduoti rinkoje. Banko produktas yra specifinis – tai bankinės paslaugos, kurios yra operacijos su pinigais arba vertybiniais popieriais – pinigų ekvivalentu.

Konkretaus bankinio produkto kūrimo ir įvedimo į rinką proceso efektyvumas lemia banko įstaigos produkto politiką. Prekių politikos esmė – nustatyti ir palaikyti optimalią teikiamų paslaugų, kurias reikia parduoti, visumos struktūrą paties banko ir jo klientų tikslų požiūriu. Pagrindiniai prekių politikos tikslai: vartotojų – pirkėjų poreikių apibrėžimas ir tenkinimas; optimalus banko darbuotojų technologinių žinių ir patirties panaudojimas; finansinių rezultatų optimizavimas; potencialių banko paslaugų pavertimas realiomis paslaugomis, laikantis jų lankstumo principo.

Pasiūlymo įeiti į rinką su banko paslauga pagrindas turėtų būti banko strateginės tarnybos parengta banko produkto strategija ir politika, remiantis rinkodaros skyrių informacija ir analitine medžiaga. Banko strategija ir politika įforminama į konkrečių banko paslaugų kūrimo, teikimo ir pardavimo planus. Bankinių paslaugų planavimas – tai nenutrūkstamas sprendimų priėmimo procesas visais banko paslaugų kūrimo ir teikimo aspektais.

Pažymėtina, kad dažniausiai banko įstaigos vadovybė lygiagrečiai taiko kelių tipų strategijas, priklausomai nuo įvairių klientams teikiamų paslaugų specifikos, atskirų rinkų (segmentų) konjunktūros. Valdomų rinkos segmentų plėtros strategija apima esamų paslaugų pardavimų didinimą jau užkariautose rinkose. Tokiai strategijai įgyvendinti yra šios galimybės: pasinaudoti konkurentų teikiamų bankinių paslaugų trūkumais; įtikinti potencialius vartotojus pasinaudoti šio konkretaus banko siūloma paslauga ir pritraukti naujų klientų; siūlyti papildomas paslaugas, susijusias su savo paslaugų įsigijimu, teikimu ir priežiūra.

Produkto kūrimo strategija paremta intensyviu moksliniu ir praktiniu darbu tobulinant jau teikiamas paslaugas, plečiant jų modifikacijas ir teikimo būdus, o tai gerina vartotojų savybes.

Banko paslaugos yra išdėstytos. Tai reiškia, kad reikia nustatyti jos požymius, charakteristikas, kurios išskiria esamą paslaugą nuo analoginių ar pakaitinių paslaugų. Pozicionavimas sustiprina konkrečios paslaugos pozicijas tam tikrame rinkos segmente ir pagerina paslaugos atitikimą tam tikrų klientų poreikiams.

Nustatoma banko asortimento politika, tai yra optimalus teikiamų paslaugų kompleksas sėkmingam darbui rinkoje ir viso banko veiklos efektyvumui užtikrinti, kuris gali būti išreikštas šiomis sritimis:

• - produktų diferencijavimas, tai yra savo paslaugų, skirtingų nuo konkurentų paslaugų, paskirstymas, suteikiant jiems atskiras paklausos nišas;
• - siaura produktų specializacija (banko veiklos sutelkimas į tam tikrų bankinių paslaugų teikimą).

Dažniausiai šia kryptimi vadovaujasi specializuoti bankai; prekių diversifikavimas, kurio daugiausia laikosi universalūs bankai.

Naujų rinkų užkariavimo strategija apima išorės ir vidaus rinkų paslaugų sektoriaus išplėtimą, realių vartotojų skaičiaus didinimą.

Produkto gyvavimo ciklas yra jūsų strategijos pagrindas. Iš kokių etapų jis susideda ir kaip šie etapai veikia jūsų raidą? Įsitaisykite patogiai, mes pradedame.

Ne taip seniai turėjau įdomų mokymą apie produktų valdymą. Lektorė kalbėjo apie produkto gyvavimo ciklą ir jo vaidmenį formuojant strategiją. Žvelgdamas atgal prisimenu, kaip kelis kartus jau susidūriau su šia tema. Supratau jo svarbą, bet kažkaip nesigilinau, o čia tiesiog „užkabino“. Gyvenimo ciklą pabandysiu vadinti įrankiu ir išplėsti jo pritaikymą įvairiais kampais.

Produktas, projektas, paslauga, bet kas, viskas turi savo gyvavimo ciklą. Paprastais žodžiais tariant, tai yra gyvenimo laikotarpis, kurio metu tam tikra esybė (pavadinkime ją taip) pereina tam tikrus vystymosi etapus. Gaminio gyvavimo ciklas – tai laiko intervalas nuo jo pasirodymo rinkoje iki visiško išnykimo.

Tai yra rinkos ribos, kurios yra produkto ataskaitinis laikotarpis. Viskas paprasta ir negailestinga: prekė atsirado, pateko į rinką, buvo pradėta pardavinėti, o po kurio laiko dingo. Nenusiminkite, pažvelkime išsamiau į etapus, kuriuos jis išgyvena, ir tada suprasime, kuo šios žinios mums bus naudingos.

Pagrindiniai gyvavimo ciklo etapai apibendrinti paveikslėlyje žemiau. Paprastai bet kuris produktas juos visus pralenkia.

Yra keturi pagrindiniai etapai:

• Įgyvendinimas
• Branda

Formuluotė skiriasi, bet prasmė ta pati. Priklausomai nuo etapo, kuriame produktas yra, kuriamos įvairios plėtros strategijos. Tas pats pasakytina ir apie auditoriją, ty jūsų vartotojus ar būsimus klientus.

Skirtingos vartotojų grupės sąveikauja su gaminiu skirtingais gyvavimo ciklo etapais. Išanalizuokime kiekvieną etapą išsamiau.

Įgyvendinimas

Prekės gyvavimo ciklas prasideda nuo to, kad prekę reikia išleisti/pateikti rinkai. Tai vienas įdomiausių vystymosi etapų. Šiame etape patikrinama pagrindinės idėjos vertė, tai yra, ar žmonėms apskritai reikės to, ką siūlote.

Manoma, kad įgyvendinimo etapas yra pats sunkiausias ekonominiu požiūriu. Gamybos kaštai čia yra didžiausi, be to, norint „prasiveržti“ į rinką, reikia reklamos biudžeto. Bet iš tikrųjų, nes „byla gali neišdegti“. Rinka nepriims to, ką jūs siūlote, ir viskas nueis į kanalizaciją.

Kalbant apie produktų kūrimą, tai auksinis laikas! Laiko (arba minimalios produkto versijos) ir hipotezės tikrinimas. Laikas, kai palieki vieną svarbiausią vertybę ir leisi rinkai ją „išbandyti“. Jūsų užduotis – „pajusti“ vartotojų susidomėjimą ir suprasti, ar jiems apskritai reikia jūsų produkto? Nereikia išleisti didžiulių biudžetų to labai „puikaus“ ​​produkto gamybai, užtenka tiesiog išleisti.

Žinoma, kad kūrėjas (gali būti ir visa komanda) sulauktų atsakymo, kad gaminys niekam nereikalingas, tai tarsi „peilis į širdį“. Tačiau svarbiausias kliedesys – iki paskutinio tikėti savo atžalos sėkme. Kuo anksčiau gausite atsiliepimų iš rinkos, tuo pigesnė patirtis bus jums.

„Įdiegimo“ etape produktą „išbando“ nedidelės vartotojų grupės. Dažniausiai tai tie, kurie mėgsta kažką naujo, tie, kurie iš anksto užsisako įvairius daiktus ir putos iš burnos nori gauti pirmieji. Tai novatoriai.

Jie bus tavo pirmieji draugai. Tie, kurie paims jūsų produktą išbandyti ir pateiks atsiliepimus. Juos rasti gali būti sunku, bet pradžia dažniausiai prasideda nuo jų. Pabandykite apsilankyti teminėse bendruomenėse ir forumuose, taip pat sutelktinio finansavimo platformose, pvz., „boomstarter“. Nebijokite su jais bendrauti ir keistis nuomonėmis. Galbūt tai jūsų pirmieji klientai!

• Nebijokite atsisakyti projekto, jei jis „neįeina“ į rinką.
• Geriau išleisti kelis greitus pilotus (bandomuosius projektus), nei vieną ilgą pilnavertį gaminį, kuris nepakyla.
• Naudokite novatorius kaip savo būsimos komandos dalį. Įsitraukite ir dirbkite su jais gamindami produktą.
• Surinkite kuo daugiau atsiliepimų iš rinkos ir pakoreguokite savo kursą.

Jei „įgyvendinimo“ etapas buvo sėkmingas, pereikite prie kito žingsnio, tai yra „augimo“ etapas.

Atleiskite, kad pertraukiau skaitymą. Prisijunkite prie mano telegramos kanalo. Nauji pranešimai apie straipsnius, skaitmeninių produktų kūrimas ir augimo įsilaužimas, viskas yra. Laukiu tavęs! Tęsiame...

Ne taip greitai: Moore'o bedugnė

Ak... jei tik tai būtų taip lengva. Prieš pereinant į „augimo“ etapą, reikia kirsti Moore Gap (pavadintą jo autoriaus vardu). Būtent šioje bedugnėje išnyksta dauguma projektų, produktų, startuolių ir kitų rinkos darinių. Prisimenate piešinį su publika, kurį išardėme kiek aukščiau?

Moore'o praraja susidaro tarp ankstyvųjų įsisavintojų ir ankstyvosios daugumos. Šis atotrūkis atsiranda dėl didelių skirtumų tarp vartotojų grupių: technologijų entuziastų ir pragmatų. Tiesą sakant, bedugnės įveikimo tema yra labai plati ir jai galima skirti atskirą medžiagą. Taupydamas laiką, siūlau sutelkti dėmesį į pagrindines idėjas, kurios padės orientuotis ir prireikus „gauti“ žinių šioje srityje.

Dvi pagrindinės Moore's Gap idėjos, kurias reikia suvokti, yra šios:

• Norėdami įveikti bedugnę, turite užimti rinkos nišą. Tai yra, kai pradedi įvesti produktą į rinką, jis turi mažą auditoriją, segmentą. Pirmiausia sutelkite dėmesį į tai, patobulinkite produktą ir pritaikykite šią „mikro rinką“. Tapkite šios mažos karalystės karaliumi ir pereikite prie kito žingsnio.
• Ankstyviesiems naudotojams keliami mažesni produktų reikalavimai nei ankstyvajai daugumai. Pirmiesiems paslauga ir kaina gali būti ne tokie svarbūs kaip antriesiems. Problema kyla, kai produktas tapo populiarus tarp ankstyvųjų vartotojų. Kūrėjai nustoja kreipti dėmesį į kokybės ir paslaugų plėtrą, nes mano, kad to reikia ir kitiems vartotojams, tačiau taip toli gražu. Ankstyvoji dauguma yra reiklesni, o svarbiausia, jų yra daugiau nei ankstyvųjų. Jie atneš jums pagrindinį pelną!

Augimas

„Augimo“ stadijai būdingas staigus jūsų produkto pardavimų ir paklausos augimas. Pirmieji vartotojai jau buvo ragavę skonį, o ankstyvoji dauguma pradėjo sekti. Jei peržengėte Moore bedugnę, greičiausiai jau pradėjote gerinti kokybę, aptarnavimą ir galvoti apie naujas funkcijas, kad patenkintumėte išrankiausią klientą.

Rinkoje atsiranda vis daugiau jūsų gaminių, o kartu auga ir konkurencija. Galite šiek tiek sumažinti kainas, tačiau reklamos išlaidos vis tiek bus didelės. Augimo stadijoje viena pagrindinių užduočių – papasakoti apie save kuo daugiau vartotojų ir patraukti savo „pyrago gabalėlį“.

Produkto gyvavimo ciklas visų pirma skirtas pajamoms gauti. „Augimo“ etapas yra pats ekonomiškiausias laikas. Pajamos auga, netoli ir atsiperka. Paprastai įmonės stengiasi maksimaliai pratęsti šį laikotarpį, naudodamos reklamą, papildomas paslaugas ir pan.

• Nepamirškite rekomendacijų, kaip kirsti Moore bedugnę, kurias aptarėme ankstesniame skyriuje.
• Pagerinti gaminio kokybę.
• Išanalizuokite paskirstymo kanalus, galbūt yra daugiau galimybių įgyvendinti savo „proto vaiką“.
• Jei reklama atsiperka, nenustokite investuoti. Būtinai atsižvelkite į reklamos kanalų efektyvumą!
• Pradėkite ieškoti naujų rinkų. Tai gali būti ir susijusios sritys, ir iš esmės naujos kryptys. Dabar pats laikas nustatyti ateities sceną (apie tai vėliau).

Tačiau anksčiau ar vėliau „augimas“ baigiasi ir pereiname į „brendimo“ stadiją.

Branda

Šiame gyvavimo ciklo etape jūsų pardavimo apimtys vis dar auga ir pasiekia piką. Jūs išleidžiate kokybišką produktą, tačiau rinkoje jau yra daug alternatyvų. Norėdami konkuruoti ir išlikti, turite sukurti dar daugiau pridėtinės vertės (papildomos paslaugos, specialūs paketai, lojalumo programos ir pan.).

Prasideda kainų karai ir kiekvienas naujas patobulinimas atneša nemažų papildomų išlaidų. Jūsų produkto rinka yra prisotinta, o pelnas greitai sumažės. Nenusiminkite, tai natūralios evoliucijos procesas, kurį išgyvena bet koks projektas ar idėja, tačiau jį taip pat galima „nulaužti“!

Kaip sekasi dideliems vaikinams

Kad nesusidarytų įspūdis, jog mūsų produktas artėja prie savo logiškos pabaigos, siūlau pažvelgti į pasaulinių korporacijų „didžiųjų“ vaikinų patirtį, galinčią pereiti iš „brendimo“ į „augimo“ stadiją. “ ir taip išlikti rinkoje labai ilgai. Pažiūrėkime, kaip jie tai daro.

Ir atrodo lygiai taip, kaip aukščiau esančiame paveikslėlyje. Kai būsite savo gaminio viršūnėje, pradėsite ieškoti naujų idėjų. Tai nuolatinė kitų produktų paieška ir testavimas. Išbandote įvairius variantus, paleidžiate juos per novatorius, priimate atsiliepimus, koreguojate. Atsisakykite nepatrauklių projektų ir ieškokite dar kartą.

Taip, jūsų originalus produktas greičiausiai pereis į nuosmukio fazę, tačiau jos vietą užims naujas, galbūt net geresnis ir pelningesnis. O gal net keletą?

Taip daro didžiosios korporacijos. „Procter & Gamble“ („Tide“, „Gillete“, „Duracell“, „Pampers“, „Pringles“ ir daugybė kitų prekių ženklų) per metus išleidžia iki 150 skirtingų projektų. Iš jų, neduok Dieve, 5-10 išgyvena ir paleidžiami į masinę rinką. Tačiau būtent šie 5-10 sukuria naujus gyvenimo ciklus, kurie atneša milžinui pelną ir leidžia jam augti.

• Patobulinkite esamą produktą, jei jis vis dar ekonomiškai prasmingas, bet pradėkite dairytis aplinkui.
• Ieškokite naujų idėjų ir rinkų.
• Pradėkite testuoti ir rinkti informaciją kuo anksčiau.
• Pasiruoškite naujam gyvenimo ciklui.

nuosmukis

Ką aš galiu pasakyti, „nuosmukis“ jaučiamas iš karto. Tai yra pelno ir pardavimo apimčių sumažėjimas. Kai kurie konkurentai pradeda pasitraukti iš rinkos. „Finita la comedia“ – komedija baigėsi. Atsiranda naujų pakaitinių produktų, technologijų, keičiasi auditorijos pageidavimai.

Dalį konkurentų apskritai gali nupirkti stambūs rinkos žaidėjai, o kai kurie iš viso bankrutuos. Viskas akivaizdu ir aišku, artėja jūsų produkto saulėlydis.

• Nelaukite nuosmukio. Posakis „Kapitonas paskutinis palieka laivą“ čia netinka. Nereikia laikytis savo „puikios“ idėjos, kuri kažkada buvo sėkminga. Kuo anksčiau tai suprasite, tuo bus geriau visiems.
• Ar perskaitėte ankstesnio skyriaus rekomendacijas? Tada parodyk man naują idėją ir naują produktą!
• Net ir „brendimo“ stadijoje iš gaminio išspauskite maksimumą. Jei atsiras neigiama ekonomikos tendencija, pasistenkite kuo greičiau parduoti savo prekę arba jos atsikratyti, kad ji neįtrauktų jūsų į skolas.

konkludo („išvada“ esperanto k.)

Dabar jūs suprantate, kad produkto gyvavimo ciklas yra jūsų strategijos žemėlapis. Pažiūrėkite, kokiame etape esate. Sukurkite strategiją ir pereikite prie veiksmų. Ir svarbiausia, „paruošk rogutes vasarą“, nelaukite, kol ateis „finansinė mirtis su dalgiu“ ir kuo anksčiau pradėkite kurti naujus produktus ir pradėti naujus gyvenimo ciklus!