Problémy komercializace výsledků výzkumu a vývoje. Nanomateriály Úroveň komercializace

Kurz je věnován komercializaci výsledků vědecký výzkum a vývoj. Integruje jak nezbytné systémové znalosti, které dávají obecnou představu o mechanismech prosazování těchto výsledků na trh a ekonomickou interakci mezi vědou a byznysem, tak i specifické znalosti o složení a zájmech účastníků procesu komercializace, o metodách řízení hlavních rizik interakce mezi nimi, o struktuře inovačního cyklu, významu a rizicích každé z jeho fází, terminologii trhu duševního vlastnictví, vědeckém výzkumu, vývoji a technologii, přístupech a skladbě právně významné akce pro správu duševního vlastnictví při provádění vědeckého výzkumu a vývoje a provádění projektů na vytváření nových technologií. Kurz vám také umožní naučit se vyhledávat, koncentrovat a analyzovat patentové a tržní informace, zvolit nejslibnější a nejméně riskantní strategii pro propagaci vašeho výsledku na trhu, provést počáteční posouzení jeho komerčního potenciálu, vytvořit realistické scénáře pro propagovat trh a vědomě vybírat potřebné partnery v každé fázi.

Pro koho je tento kurz určen:

Vynálezci, postgraduální studenti a studenti zejména inženýrských a přírodních věd, vědci, manažeři inovační infrastruktury, specialisté odpovědní za technologický rozvoj firem, členové technologických start-up týmů i specialisté, kteří chtějí získat obecné systematické porozumění propagace výsledků výzkumu a vývoje Na trh.

Formované kompetence:

schopnost doložit relevanci, teoretický a praktický význam zvoleného tématu vědeckého výzkumu;

schopnost využívat kvantitativní a kvalitativní metody pro aplikovaný výzkum a řízení podnikových procesů;

příprava analytických materiálů na základě výsledků jejich aplikace;

znalost metod ekonomické a strategické analýzy chování ekonomických subjektů a trhů v globálním prostředí.

Ty budeš vědět:

složení a zájmy účastníků procesu komercializace výsledků výzkumu a vývoje a transferu technologií;
metody řízení hlavních rizik interakce;
struktura inovačního cyklu, význam, rysy a rizika každé z jeho fází;
terminologie trhu duševního vlastnictví, vědeckého výzkumu, vývoje a technologie;
přístupy a složení právně významných akcí pro správu duševního vlastnictví při provádění vědeckého výzkumu a vývoje a realizaci projektů na vytváření nových technologií;

Budeš schopen:

vyhledávat, soustřeďovat a analyzovat patentové a tržní informace nezbytné pro posouzení komerčního potenciálu výsledků vědeckého výzkumu a vývoje;
provést zběžné prvotní posouzení komerčního potenciálu výsledků jejich výzkumu a vývoje;
vyvíjet scénáře pro komercializaci výsledků výzkumu a vývoje;
formulovat návrhy hodnotového trhu na základě výsledků vědeckého výzkumu a vývoje s cílem určit „adresy“ potenciálních partnerů pro propagaci trhu v každé fázi;

Struktura kurzu:

Úvod a základní pojmy
Inovativní režimy „tržní tah“ a „technologický tlak“
Etapy komercializace výsledků VaV
Výsledky výzkumu a vývoje jako základ duševního vlastnictví
Posouzení komerčního potenciálu vývoje aplikované vědy
Hledejte potenciální partnery pro propagaci výsledků výzkumu a vývoje

Jazyk obsahu:

Směr přípravy:

Špičkové technologie a ekonomika inovací

Délka kurzu:

36 hodin, 8 týdnů

Počet kreditních jednotek:

Předpoklady:

VŠ vzdělání, znalost PC

Datum spuštění:

Dokument o dokončení:

Elektronický certifikát v případě úspěšného absolvování závěrečného testu.

FAQ

Jak správně postavit výukový proces pro e-kurz?
E-learningový kurz je výukový materiál, který vyžaduje pečlivé studium. Neabsolvujte e-learningový kurz na cestách. Vyhraďte si na to volný čas, ať vás nikdo neobtěžuje, připravte si papír a tužku. Při práci s kurzem doporučujeme dělat si poznámky – umožní vám to hlouběji vstřebat látku. Přístup do kurzu je otevřen po dobu dvou měsíců, ke kurzovým materiálům se můžete vrátit v kteroukoli vhodnou dobu, absolvovat kurz několikrát, včetně testů, dokud v systému nezvolíte možnost „Dokončit školení“. Systém automaticky uzavře přístup ke kurzu dva měsíce po zaplacení nebo aktivaci kurzu, pokud je volný.
Jak zaplatím za přístup do e-kurzu?

Bankovní karta (VISA/Visa Electron, MasterCard). Pracujeme s platební systém ChronoPay;
Vstup do kurzu můžete zaplatit výběrem jedné z pro vás výhodných možností:
Prostřednictvím poboček Sberbank;
Bankovní transakce.

Co je to osobní účet a jak jej používat?

Osobní účet je nástroj, který vám umožní rychle a přístupnou formou se seznámit s informacemi nezbytnými pro školení. Uživatel si může prohlížet své aktuální úkoly, upravovat osobní údaje, klást dotazy specialistům a také si prohlížet rozvrh svých školicích akcí. Osobní účet se skládá z následujících částí:

Moje programy a kurzy (zobrazuje přidělené programy a kurzy, které se plánují nebo trénují, i ty již dokončené);
Kalendář (plán školicích akcí);
Portfolio (kopie osobních dokladů uživatele, absolvovaných praktických prací i vydaných certifikátů. Všechny dokumenty jsou k dispozici ke stažení);
Osobní údaje (telefon, e-mail a další informace, osobní údaje lze dle potřeby měnit);
Pomoc ( podrobné pokyny na osobním účtu, FAQ, systém apelací na administrátora na školení a správce systému).

Mohu se zeptat na autora/učitele kurzu/programu?
Komunikace s autorem a/nebo učitelem je přísně regulována učebním plánem a probíhá v rámci vzdělávacího procesu v místě a v přesně dohodnutém čase. Většina našich e-learningových kurzů není autorských, komunikace s autory/učiteli je dostupná pouze v rámci programů profesního rozvoje. Pokud máte dotaz na autory kurzu, napište jej [e-mail chráněný] pokusíme se vám pomoci s odpovědí.
Co je e-certifikát a jak jej získat?
Elektronický certifikát je doklad potvrzující úspěšné zvládnutí programu kurzu a složení závěrečného testu. Certifikát je nominální, evidovaný v systému pod svým jedinečným číslem. Pro získání certifikátu musí student zvládnout materiály kurzu, úspěšně absolvovat průběžné a závěrečné testy a absolvovat školení kliknutím na příslušné tlačítko. Ve vašem osobním účtu bude automaticky vygenerován elektronický certifikát.

Jaké požadavky na počítačové vybavení a komunikační kanály musí být splněny pro online výuku?

Požadavky na prostředí:

Operační systém Windows Vista/7/8; Macos 10,5+
Obrazovka s úhlopříčkou alespoň 15 ";
procesor pentium 1 GHz nebo vyšší;
RAM 512 MB nebo vyšší;
Volné místo na disku 200 MB;
Minimální horizontální rozlišení displeje je 1024 bodů;
Minimální vertikální rozlišení 768 bodů;
Barevná hloubka displeje 16 bitů (65536 barev) nebo vyšší;
16bitová zvuková karta kompatibilní s OS (pro zvukový doprovod);
prohlížeč Google Chrome verze 26 a vyšší; IE 8.0 a vyšší; Safari (Mac) verze 6.0 a vyšší.

Primární požadavky:

Komponenta Adobe Flash Player, verze 9 nebo novější (instalace z webu Adobe).
Reproduktory, sluchátka nebo vestavěný reproduktor - pro zvukovou stopu kurzu.

Učebnice obsahuje širokou škálu praktických doporučení, jejichž účelem je rozvíjet dovednosti čtenářů při budování efektivního podnikání založeného jak na perspektivních vědeckých, tak i technický vývoj i původní manažerská rozhodnutí. Manuál lze využít ve školicích programech pro řídící pracovníky a specialisty na různých úrovních pro národní inovační infrastrukturu, ale i pro zaměstnance podniků, mezi jejichž funkce patří řízení vývoje, výroby a propagace nového produktu. Příručku lze využít i pro samostudium.

Série: Vzdělávací inovace

* * *

společností litrů.

Přechod od nápadu k trhu: Komercializace technologií

1.1. Proces komercializace technologie

Komercializace technologie je proces, při kterém se výsledky výzkumu a vývoje převádějí do produktů a služeb na trhu včas. Tento proces vyžaduje aktivní výměnu myšlenek a názorů na technologické i tržní otázky. Výsledky procesu komercializace přinášejí benefity nejen v podobě návratnosti investic do VaV, ale také v podobě zvýšení objemu výroby, zlepšení kvality a snížení cen, pomáhají stanovit požadavky na školení zaměstnanců pro zajištění práce společnosti v stávající a nově vytvořené trhy. Právě komercializace technologií je často hlavní hnací silou způsobující vznik nových a omlazení starých průmyslových odvětví.

Co se dnes rozumí pod pojmem komercializace? Ještě před 10-15 lety v Rusku prostě takové slovo neexistovalo ani v profesionálním, ani v každodenním používání. Na počátku 90. let. 20. století tento termín se do naší země dostal spolu se zahraničními projekty, jejichž účelem bylo vyhledání a nákup ruských technologií pro jejich implementaci na západních trzích. Z pohledu trhu bylo hloupé, že Západ promeškal příležitost najít a získat za málo peněz zajímavé vynálezy a technologie, na jejichž základě by se dal vybudovat nový vysoce ziskový byznys.

Od té doby se situace výrazně změnila. Komercializace je dnes především budování byznysu založeného na výsledcích vědeckého výzkumu, na kterém se zpravidla podílejí sami autoři technologií a účast zahraničních partnerů není vůbec nutná. Docela často vědci chápou komercializaci jako proces hledání a získávání dalších finančních prostředků, aby mohli pokračovat ve vědeckém výzkumu. To je zásadní mylná představa. Podstatou komercializace je vybudování „zařízení na generování peněz“, tedy podnikání, které generuje stabilní finanční toky.

V současné době se v praxi používají dvě definice pojmu „komercializace VaV a technologií“, z nichž každá svým způsobem odráží podstatu tohoto pojmu:

Komercializace- první etapa privatizace státní podnik ve kterém vedoucí pracovníci podniku odpovídají za hospodářské výsledky jeho činnosti a stát přestává poskytovat dotace na úhradu ztrát z hospodářské činnosti.

Komercializace technologie- forma technologického převodu, při které spotřebitel (kupující) získává práva na užití znalostí a platí jejich vlastníkovi (vývojáři technologie) v té či oné formě odměnu ve výši stanovené podmínkami licenční (nebo jiné) smlouvy mezi jim.

Komercializace vědeckého vývoje a technologií je jednoznačně spojena s inovačním procesem, inovační činností, při které je realizován vědecký výsledek nebo technologický rozvoj s komerčním efektem. V ideálním případě platí, že zainteresovaný zákazník nebo spotřebitel zaplatí za výzkum a vývoj nebo technologickou licenci a věda a vývojáři dostanou tolik potřebné finance.

Tato „věda – technika – peníze“ idyla, stejně jako prosazování inovačního procesu od začátku do konce, však vyžaduje povinnou zpětnou vazbu od průběžných výsledků a trhu, protože peníze lze získat pouze z trhu, a vědecký výsledek nebo technologie lze realizovat pouze tak, že pokud dokážou posílit něčí konkurenční výhodu, přesvědčit konečného kupujícího o jedinečnosti správná volba a tím přinést nebo zvýšit zisk prodejce nového produktu.

Komerční formy transferu technologií zahrnují licenční smlouvy na převod práv k užití technické dokumentace; udělování práv k užívání předmětů duševního (průmyslového) vlastnictví a „know-how“; dohody o provedení prací "inženýrského" typu; smlouvy a subdodávky pro společný výzkum a vývoj, přenos vědeckých a technických dat, software; investiční smlouvy. Komerční formy transferu technologií zahrnují také smlouvy na vytvoření, dovybavení a modernizaci výrobních a jiných zařízení; průmyslová a jiná školení; poskytování technické pomoci; dodávky jednotlivých vzorků výrobků, ve kterých je zveřejněno výrobní (obchodní) tajemství vlastníka vědeckých a technických poznatků a jsou stanoveny podmínky nabývání, postoupení, převodu a ochrany jeho práv.

Komercializace technologií obvykle vyžaduje více času a nákladů, než se dříve myslelo, a nejenže činí správná rozhodnutí, ale také dělá chyby. Proces komercializace je spojen s vysokou mírou nejistoty, proto je rozumnější provádět plánování inovační aktivity a tuto aktivitu samotnou tzv. projektovým přístupem, tedy řídit proces komercializace jako inovativní projekt.

Inovační projekt je soubor vzájemně provázaných činností zaměřených na dosažení stanovených cílů v daném čase a se stanoveným rozpočtem po dobu testování a finalizace myšlenky na vytvoření nového produktu, včetně prognózy jeho tržní atraktivity při prodeji experimentálních šarží. Účelem inovačního projektu je získání potvrzení plánovaných technických, technologických a obchodních parametrů dalšího podnikání, tedy zdůvodnění podnikatelského záměru. investiční projekt hromadná výroba, marketing a poprodejní servis vyvinutého produktu.

Při diskusi o klíčových faktorech komercializace technologií, které určují úspěch inovativního projektu, se obvykle rozlišují tři hlavní skupiny parametrů:

Technologie samotná (její úroveň, konkurenční výhody, prodejnost);

Potřebné zdroje (mezi nimiž je financování často kladeno na první místo);

Management (tím se rozumí jak přítomnost relevantních jasných lídrů, tak specifická manažerská strategie odrážející zejména pochopení zákonitostí vstupu na trh).

Jak je v literatuře o praxi investování opakovaně zdůrazňováno, rozhodnutí o financování inovativního projektu neurčuje pouze a ani ne tak technologie, jako management. Peníze neposkytují technologie, ale lidé, kteří řídí inovativní projekt. Rozhodující roli hraje přesvědčivá strategie řízení.

1.2. Potřeba inovace. Podstata inovace

Zapojení do ekonomického obratu plodů lidské intelektuální činnosti je základem moderní světové ekonomiky. Prostá výměna zboží, které je žádané pro uspokojení základních lidských potřeb, je již dávno minulostí. Ekonomické instituce všech vyspělých zemí světa se dnes zaměřují na hledání a formování takových lidských potřeb, jejichž uspokojování je bez seriózní výzkumné práce prostě nemyslitelné.

Moderní spotřební zboží je plodem práce mnoha tisíc inženýrů a designérů, ekonomů a psychologů. Co přiměje inženýry a obchodníky řídit pokrok tím, že naplní již tak krásný vůz desítkami elektronických asistentů vyvinutých pomocí stovek inženýrských řešení, z nichž každé je samo o sobě výsledkem mnohaletého výzkumu desítek vědeckých institucí? Proč „znovu vymýšlet kolo“, když se před několika staletími lidé naučili jezdit na dvoukolových jednotkách poháněných silou svalů? Co nutí kupujícího rozkládat další a další „miliony“ pro uspokojení všech stejných, na první pohled, potřeb? Co vede vynálezce a inženýry, kteří mnohokrát překreslují stejný uzel a z nějakého důvodu se snaží zlepšit jeho funkční výkon o několik procent?

Na všechny tyto řečnické otázky dal ve svých dílech odpověď vynikající vědec-ekonom, autor pojmu „inovace“ a zakladatel teorie inovací Joseph Alois Schumpeter.

Co je podstatou inovace? Schumpeter ve svých spisech píše, že je to „role inovátora při přinášení řešení do podnikání, která mu umožní dosahovat super zisků ve srovnání s konkurencí“. To znamená, že hlavním úkolem inovativní činnosti je zvýšit ziskovost podnikání přilákáním jakýchkoli nových, netradičních řešení a technologií v této oblasti.

Podnikatel, který ve svém podnikání poprvé začal používat něco nového, netradičního nebo jako první uvedl na trh nový produkt, dostává jedinečnou šanci získat věrnost zákazníků. Právě tyto podnikatele Schumpeter nazval „inovátory“. Až se ostatní účastníci trhu zorientují a také začnou svým zákazníkům nabízet podobný produkt, tento produkt již nebude novinkou a přinese super zisky - inovace dokončí svůj cyklus a stane se tradičním produktem. K získání dalšího superprofitu bude nutná další inovace a tak dále.

Ve skutečnosti máme co do činění s monopolem, který se tvoří na chvíli, dokud se konkurenti nenaučí vyrábět podobný produkt. Tento monopol se nazývá inovační monopol. Snem každého obchodníka je být monopolistou a využití inovací je jedinečnou šancí, která vám umožní tento legální monopol získat.

Atraktivitou inovační činnosti pro podnikání je tedy získání možnosti a práva stát se po určitou dobu monopolním prodejcem na trhu diktujícím cenu svého unikátního produktu v rámci kupní síly spotřebitelů.

Při definování funkcí účastníků komercializačních procesů by měly být identifikovány další dva pojmy, které charakterizují rozdíl v přístupech typického autora a manažera. K nedorozumění mezi nimi často přispívá rozdílnost významů pojmů „vědecká činnost“ a „inovační činnost“.

Ekonomický a finanční slovník. Glosář, ru:

Vědecká činnost– intelektuální činnost zaměřená na získávání a aplikaci nových znalostí pro:

řešení technologických, inženýrských, ekonomických, sociálních, humanitárních a dalších problémů;

zajištění fungování vědy, techniky a výroby jako jediného systému.

Inovační činnost– činnosti zaměřené na komercializaci nashromážděných znalostí, technologií a vybavení. Výsledkem inovační činnosti je nové nebo dodatečné zboží/služba nebo zboží/služba s novými kvalitami.

Stávající definice jsou správné, ale pro pochopení je třeba zavést konkrétnější definice. V rámci přípravy specialistů na inovační aktivity na Fakultě inovací a technologií Akademie národní ekonomika za vlády Ruské federace byly přijaty tyto stručné definice:

Vědecká činnost– využití zdrojů k vytváření nových znalostí.

Inovační činnost– aplikace nových poznatků k vytváření zisku.

V minulé roky Díky popularizaci inovativní činnosti, a to i z úst nejvyšších představitelů našeho státu, se ve společnosti začalo formovat ne zcela správné chápání tohoto pojmu. Drtivá většina vědeckých a technických pracovníků a výzkumníků se začala nazývat inovátory s odkazem na to, že podstata inovací je v generování znalostí. To je hluboký klam. Vytváření znalostí je jedním z klíčových úkolů lidstva jako celku. Je nezbytným nástrojem existence a rozvoje lidské civilizace. Vytváření, uchovávání a předávání znalostí potomkům je globálním problémem tvorby vědecké a kulturní dědictvížádný moderní stát ale není to otázka inovativního podnikání.

Inovace a komercializace jsou tedy v podstatě mikroekonomické kategorie, které fungují v zájmu konkrétních podnikatelských subjektů. Mnoho vědců zneužívá nepochopení rozdílů mezi vědeckou a inovační činností, supluje pojmy a snaží se pod hlavičkou komercializace hledat nové zdroje financování svých výzkumných aktivit.

Podnikatel, kterým je většinou projektový manažer komercializace, se orientuje úplně jinak. Pro něj je hlavní zisk. K tomu je připraven využít své znalosti, dovednosti, odhady, intuici. Přitáhnout do projektu autory technologií a využít jejich znalostí podléhá stejnému cíli – dosažení zisku.

Je zajímavé, že v podmínkách moderní ekonomiky se spotřebitelé stávají na jedné straně vybíravějšími a náročnějšími a na druhé straně stále více závislí na výrobcích. Výrobci se mezi sebou předháněli v nabídce stále dokonalejšího a složitějšího zboží a služeb a přesvědčovali kupující, že právě tento produkt je pro ně (spotřebitele) v tuto chvíli naprosto nezbytný. Každý prodejce prostě hraje svou roli „inovátora“ tím, že se snaží na chvíli stát monopolem. Nejde o nic jiného než o projev konkurenčního boje, jehož vítězství je bez použití takových zbraní jako nového, „inovativního“ produktu prakticky nemožné.

Móda pro inovace přichází každých šest let. Každá nová generace vrcholových manažerů se nadšeně vydává na cestu hledání další inovace, která změní svět, a čelí stejným potížím – potřebě vykořenit plevel, který dusí křehké výhonky inovací. Za posledních 25 let došlo k nejméně čtyřem vlnám zvýšené konkurence, a tedy i široké popularitě inovací.

První nastal koncem 70. – začátkem 80. let. To je doba Apple a IBM, přehrávačů Sony Walkman a vozů Toyota. Ve stejné době začalo šílenství po konceptu integrovaného, neboli „totálního“ řízení kvality.

Druhá vlna přišla koncem 80. let. Poté se společnosti urychleně reorganizovaly, aby se vyhnuly agresivním převzetím. Společnosti vytvářely nové divize, aby vydělávaly peníze na svých vlastních nápadech a nehrály do rukou příšer, jako je Microsoft. Kromě toho byly během éry reorganizace zvýhodněny produkty, které mohly okamžitě dobýt světový trh.

Třetí vlnu vyvolal internetový boom v 90. letech. Mnoho vyspělých společností začalo hledat zásadně nové obchodní modely. Tradiční společnosti „z masa a kostí“ se vrhly na vytváření samostatných internetových projektů, které často nesouvisely s hlavním byznysem, nebo mu dokonce odporovaly.

Současná inovační vlna se zvedla ve zcela jiném prostředí. Společnosti si uvědomily, že je nemožné donekonečna získávat nové podniky, a osvobozují se od kouzlu technologií, a proto se zaměřily na organický růst. General Electric, IBM a další přeživší giganti začali považovat rozvoj inovací za součást firemní politiky. Tentokrát jsou hlavní formou inovace nové produkty, které splňují nové potřeby spotřebitelů. Mezi ikonické inovace této éry patří Apple iPod a mopy Swilfer společnosti Procter & Gamble.

Jak sdělit kupujícímu, že by si měl koupit mobilní telefon vyrobený naší společností? Potřebuje něco, čím by se odlišovalo od mnoha podobných zařízení. Můžete například kombinovat mobilní telefon s fotoaparátem. Bude stále lépe volat a plnit základní funkce? Nepravděpodobné. Bude ale koupeno s trochu vyšší pravděpodobností.

Poprvé byly mobilní telefony s vestavěným fotoaparátem uvedeny na trh japonskou společností J-Phone v roce 2000. Již v roce 2003 byl každý šestý (!) prodaný mobilní telefon na světě vybaven vestavěnou Fotoaparát. V roce 2006 se toto číslo zdvojnásobilo.

Když se taková zařízení poprvé objevila, kvalita fotografií zůstala velmi žádoucí. Na výsledném rámu bylo možné rozlišit pouze hlavní motivy obrazu, bez nároku na fotografickou přesnost. Moderní telefony s fotoaparátem umožňují pořizovat snímky dobré kvality, srovnatelné s těmi, které pořizují digitální zařízení té nejzákladnější úrovně. Některé modely se dnes již pyšní celkem slušnou optikou a rozlišením.

Právě konkurenční boj nutí výrobce vymýšlet stále sofistikovanější způsoby, jak překroutit představy kupujícího o jeho potřebách tak, že když uvidí nový produkt, ponoří se do nirvány a má pocit, že konečně našel přesně to, co potřebuje. moment. Vzhledem k vysoké míře srozumitelnosti moderního kupujícího se „ideálním“ produktem může stát pouze určitá nová nabídka, včetně nabídky založené na uplatnění výsledků VaV při výrobě tohoto produktu. Je zřejmé, že před uvedením mobilního telefonu s vestavěným fotoaparátem na trh společnost J-Phone provedla značné množství výzkumu a technických testů svých nových produktů.

Je legrační, že po poměrně dlouhou dobu byly investice do nového high-tech byznysu odborníky považovány za „nerozumné investice“. Jak napsal Gleason Archer v roce 1938: „Patnáct let je průměrná zkušební doba, během níž může vynálezce, manažer a investor, který vidí světlou budoucnost vynálezu, přijít o kalhoty. Společenská potřeba i po velkém vynálezu se většinou rozvíjí pomaleji. To je důvod, proč se prozíraví kapitalisté vyhýbají využívání nových technologií.“ I dnes se některé společnosti, které přinášejí na trh nové technologie, drží zásady „vše nebo nic“ – a nic mezi tím. Dochází k neaplikování principů řízení komercializace. Společnosti "starým způsobem" investují peníze a dívají se zvenčí: bude možné zachytit trh, bude to štěstí s náhodnými faktory? Někteří to pochopí, většina ne. Nový rytmus moderní ekonomiky vyžaduje pečlivější řízení procesů uvádění nových produktů na trh.

Jak prorazit cestu od nápadu nového produktu ke konečnému zákazníkovi? Tato cesta není jednoduchá a poměrně dlouhá. Každý den jsou vynalezeny stovky nových zařízení, po celém světě jsou registrovány tisíce patentů. Obhajují se stovky doktorských prací – a to vše „pro dobro člověka“. Objem lidských znalostí se denně znásobuje. Je zřejmé, že veřejný vědecký ústav je postaven na principu odloženého ekonomického efektu. Dnes masivně investujeme do výzkumu a vývoje a možná za pár desítek let lidstvo pocítí pozitivní dopady dnešního úsilí a výdajů. Každý podnikatel má ale dnes zájem na zisku, proto je v jeho zájmu, aby přechod od výsledku výzkumu a vývoje provedl přímo na trh, tedy k zisku.

1.3. Přechod od nápadu k trhu

Pro začátek si vymezíme pojmový a terminologický aparát. Takže nápad. Co je obvykle míněno tímto pojmem? Má mnoho definic, např.

Vysvětlující slovník živého velkého ruského jazyka od Vladimíra Dahla:

NÁPAD, byt. Pojem věci; intelekt, reprezentace, představivost předmětu; mentální obraz. II Myšlenka, fikce, vynález, fikce; II Záměr, design.

Výkladový slovník ruského jazyka D.N. Ushakov:

NÁPAD a, no. [Řecký nápady]. Myšlenka, koncept o něčem. objekt, obraz pochopený myslí.

Velká sovětská encyklopedie:

NÁPAD(řecká představa) - forma porozumění v myšlení jevů objektivní reality, která zahrnuje vědomí cíle a projekce dalšího poznávání a praktické přeměny světa.

V našem případě souhlasíme s tím, že pojem „idea“ chápeme jako určitý soubor mentálních závěrů, které lze zhmotnit ve formě předmětu nebo určité technologie. Takové technické nápady jsou obvykle výsledkem mnoha let usilovné výzkumné práce. I ti, kteří se nazývají vynálezci, v drtivé většině případů nevytvářejí nové poznatky jako výsledek vhledu, ale jako výsledek poměrně dlouhých úvah o podstatě řešeného problému.

Nápad je tedy výsledkem duševní práce. Je však třeba poznamenat, že většina technicky zaměřených vynálezců nepokročila za fázi konceptu. Koncept realizovaný v podobě hotového zařízení nebo v podobě technologické dokumentace představuje další redistribuci znalostí, není to již nápad v jeho nejčistší podobě. K takovému pokroku jsou kromě schopnosti generovat technické nápady a řešení zapotřebí trochu jiné schopnosti.

Moderní světové ekonomiky předvádí bezprecedentní tempo. Nové korporace vznikají stejně rychle jako kdysi malé podniky. Rytmus ekonomických vztahů nutí všechny účastníky, aby se jim přizpůsobili. Tato úprava je vyjádřena v potřebě neustále generovat nějaký druh manažerských rozhodnutí a využívat stále více nových produktů ve vašem podnikání, neustále nabízet trhu nové produkty a služby. Převážně nový nápad je výsledkem autorova vhledu. K vhledům do mysli dochází často, ale o úspěchu realizace nápadů v naprosté většině případů rozhoduje šťastná souhra okolností. Dobrým příkladem jsou patenty. Jsou registrovány, převedeny na autory a stávají se jakousi „trofejí“ vynálezce – zdobí „čestnou zeď“ autora, jsou dokladem jeho technických úspěchů. Mnoho a nepřiměřeně drahých technických řešení zahrnutých v nových nebo modernizovaných produktech, které nedosahují plánovaného úspěchu na trhu.

Některé technologie selhávají, protože jsou aplikovány na produkty, o které v současnosti není poptávka a pravděpodobně ani nikdy nebude, navzdory očekávání takové poptávky ze strany propagační společnosti. Jinými slovy, autoři technologie a produktu udělali chybu, když předpověděli potenciální poptávku po něm. Jiné technologie nadále hledají produkt, ve kterém by je bylo možné použít, a někdy zůstávají nevyžádané po celá desetiletí. Poté spadají do kategorie technologií, které neuspěly, protože jejich deklarované vlastnosti již nevyhovují moderním potřebám, nebo protože již nepřitahují dostatečný zájem nebo vyžadují příliš mnoho zdrojů k opětovné demonstraci schopností.

V důsledku toho má samostatný vstup na trh pro některé technologie řadu nepřekonatelných překážek. Jako chvilkový zázrak se některé technologie na okamžik objeví a už o nich nikdo neslyší. Jejich problémem je umístění a předání informací potenciálnímu kupci. Nedokázali najít adekvátní způsob vstupu na trh, nedokázali zapadnout do udržitelného procesu komercializace založeného na čistě konkurenčních výhodách.

Abychom pochopili, jaké byly chyby takových technologií, je nutné vědět, kde jsou největší rizika v procesech komercializace a jaká je jejich podstata. Po analýze desítek příkladů můžeme shrnout typické fáze, ve kterých s největší pravděpodobností nastanou situace, kdy se věci začnou vyvíjet úplně jinak, než bylo původně plánováno:

Budování adekvátního vztahu mezi podstatou navrhované technologie a existující tržní příležitostí.

Předávání technologií těm, v jejichž kompetenci povolit nebo zabránit jejich šíření.

Vývoj technologie do stadia dostatečného k realizaci jejího skutečného potenciálu, včetně pochopení, zda její náklady budou efektivní z hlediska dosahování plánovaných výsledků.

Mobilizace adekvátních zdrojů pro demonstraci technologií.

Úspěšná demonstrace technologie v kontextu, ve kterém bude použita.

Mobilizace tržních nástrojů nezbytných k dosažení tržního úspěchu a zisku z implementace technologie.

Propagace hotového produktu mezi publikem, které je zpravidla skeptické.

Výběr vhodného obchodního modelu pro podnikání v rámci příslušného sektoru ekonomiky.

Budování udržitelného inovativního podnikání s cílem získat udržitelný zisk z implementace technologie.

Na Obr. Obrázek 1.1 ukazuje pět hlavních fází, které charakterizují implementaci procesu komercializace.

Jak je patrné z obrázku, na cestě nové technologie od primární generace k úspěchu na trhu je pět fází neboli fází. Je zřejmé, že každá fáze je svým způsobem důležitá. Je nutné vyčlenit jakýkoli článek z řetězu - a on se zhroutí. Analogicky k tomuto řetězci zvažte posloupnost přírůstků hodnoty v procesech komercializace (obr. 1.2).

Rýže. 1.1. Hlavní fáze komercializace a vztah mezi nimi

Rýže. 1.2. Obchodní řetězec

Obě ilustrace jsou koncepčně podobné. Generování nápadů je samozřejmě vždy na prvním místě. V každém komercializačním projektu je role autora neoddiskutovatelná. Bez autora je samotný výsledek výzkumu a vývoje nemožný. Je však třeba si uvědomit, že samotná myšlenka nemá žádnou hodnotu. Podle kánonů marketingu je kupující připraven zaplatit pouze za uspokojení svých potřeb. Jak tedy najít způsob, jak přeměnit myšlenku na uspokojení potřeby? To je podstata komercializace.

Vrátíme-li se k hodnotovému řetězci znalostí (obr. 1.2), je třeba poznamenat, že tento koncept je platný pro pochopení nejen procesů komercializace výsledků VaV a technologií, ale také procesů zapojování jakýchkoli manažerských a organizačních rozhodnutí do činnosti komerční podniky. Pro manažerská rozhodnutí zůstávají v platnosti hlavní fáze komercializace: někdo vygeneruje řešení, pak obdrží potvrzení o výkonu (laboratorní fáze), poté má podobu návodu k akci (návod je jakýsi prototyp, prototyp budoucího produktu), pak je toto řešení implementováno na konkrétních odděleních, kde je studována jeho efektivita v reálných podmínkách (analýza malé série). Pokud mluvíme o jednoduchých replikovaných řešeních správy, pak je relevantní i poslední fáze: vybrané a testované řešení je „zařazeno do série“, to znamená, že je implementováno ve všech odděleních společnosti. U komplexních technologií řízení je implementace omezena na jednu nebo více divizí nebo poboček.

Abychom pochopili, jak by měly být procesy komercializace řízeny, je nutné podrobně analyzovat, jaké úkoly se ve skutečnosti řeší v jednotlivých fázích komercializace, jaký je mezi těmito úkoly logický vztah a jaké jsou role hlavních účastníků tento proces.

Fáze generování nápadu

V této fázi je zahájen projekt komercializace. Autor nového technického nebo manažerského řešení nabízí něco, co je na trhu potenciálně žádané. Toto „něco“ může být buď produkt nebo proces s novými technickými charakteristikami, nebo nějaká organizační či právní modernizace stávajícího podniku.

V tomto kurzu se zaměřujeme na projekty komercializace výsledků a technologií VaV, tedy především na ty inovativní technologie, které jsou založeny na nových technických řešeních. Už v první fázi procesu komercializace je velmi důležité rozhodnout se, kam se ve výzkumu přesunout. Možností není tolik, nebo spíše jen dvě.

Je možné pokračovat ve vědeckém výzkumu a hledat cesty, jak technické řešení dále rozvíjet a optimalizovat se získáváním stále vyšších vědeckotechnických výsledků. Jak jsme se shodli dříve, jde o vědeckou činnost, která nemá přímý vztah k inovacím.

Druhou možností je stále iniciovat procesy komercializace, tedy zapojení nových poznatků do komerčního oběhu. Chcete-li to provést, musíte získat zpětnou vazbu s trhem. Čím dříve se toto spojení v projektu objeví (které lze realizovat různými způsoby), tím efektivnější bude samotný projekt. Na trh lze přinést pouze to, co trh očekává, čemuž odpovídá nálada potenciálních kupců. Existuje mnoho příkladů, kdy skutečně průlomové vynálezy jednoduše předběhly dobu. V prosinci 1845 získal obchodník z Edinburghu (Skotsko) Robert William Thomson patent na pneumatiku. Pneumatiky však začaly být skutečně žádané až koncem 19. století. s příchodem prvních automobilů. Dnes je to multimiliardový průmysl.

Pokladem takových příkladů je historie Leonarda da Vinciho. Podle materiálů historických archivů si Mistr v letech 1483 až 1486 udělal záznam (popsal určité zařízení) do svého deníku. O několik století později se takovému zařízení říkalo „padák“ (z řeckého para – proti a francouzský skluz - pád). První sestupy na padácích provedli Francouzi - inženýr Veranzio (ze střechy vysoké věže v roce 1617) a aeronaut Garneran (z balónu v roce 1797). Zajímavé je, že tuto myšlenku dovedl Leonardo k logickému závěru až ruský vynálezce Kotelnikov, který v roce 1911 vytvořil první zádový záchranný padák připevněný na pilotova záda. V HUV. lidstvo nepotřebovalo „zařízení proti pádu“. Dnes jsou padáky nejen prostředkem spásy, ale také celým zábavním průmyslem.

Jak se spojit s trhem? Projektový tým se musí minimálně zaměřit na tržní mechanismy pro výběr optimálních manažerských rozhodnutí. Kdo by měl určovat další směr zdokonalování technického zařízení? Je to pouze autor, vývojář? Rozhodně ne. Již ve fázi generování nápadu se vyplatí do projektu přitáhnout marketéry nebo alespoň lidi s podnikatelskými zkušenostmi.

Konkurence se začíná objevovat již v této, iniciativní fázi procesu komercializace. Již v tuto chvíli musíte jasně pochopit, že nejde o úspěch ve vědecké oblasti, na který můžete být hrdí a podrobně vyprávět o cestě, kterou byste měli jít, abyste dosáhli podobných výsledků. Pokud je cílem skutečně komercializace a tvorba zisku, pak jsou výsledky výzkumu a vývoje potenciální konkurenční výhodou v boji o přilákání nových zákazníků nebo udržení starých. To je přesně to, co podniku umožní porazit konkurenty a rozvíjet nové trhy. Únik informací může stát nejen spoustu peněz – může pohřbít firmu, která se ještě nestihla zrodit.

Konkurenční boj na trhu inovativních produktů a technologií začíná zpravidla ve fázi generování nápadů. Konkurence nápadů a konceptů je přinejmenším stejně tvrdá jako konkurence zboží a služeb, někdy dokonce tvrdší.

Známý experiment provedený společností Danish Product demonstruje vysoký stupeň konkurence ve fázi vytváření nápadů. V roce 1972 se vedení společnosti rozhodlo uskutečnit rozsáhlý projekt hledání nových nápadů a nových partnerů. Autorizovaným realizátorem projektu se stal Dánský technologický institut. Specialisté tohoto ústavu vypracovali požadavky společnosti na nové návrhy. Od roku 1977 se provádí podrobný audit dánských vysokých škol. Výsledky této dlouhé (až do roku 1990) pečlivé studie byly úžasné. Z 5000 zkoumaných vědeckých výsledků se pouze 350 (7 procent!) ukázalo jako skutečně originálních a neneslo žádné známky porušení autorských práv. Všech zbývajících 93 % technologií bylo v té či oné míře vypůjčeno mezi sebou. Z 350 vybraných projektů postoupilo do další úrovně výběru pouze 94, protože splnily hlavní požadavek společnosti – patentovatelnost. Z toho bylo 30 návrhů uvedeno do výroby a 15 bylo sériově vyráběno déle než 5 let.

Tento projekt vyhledávání návrhů byl následně opakován v dalších zemích a všude byl poměr zvažovaných a úspěšných návrhů přibližně stejný.

Skutečnost, že většina vynálezů není komercializována, by měla být považována za samozřejmost, nikoli vázána na vlastnosti nebo nedostatky konkrétní technologie. Je zřejmé, že na technologickém trhu dochází k určitému znehodnocení. Jsou levnější, protože se současně generuje příliš mnoho podobných technologií, což nutí potenciální kupce, aby jim věnovali pozornost. Osud nových technologií nakonec určují tito kupci – investoři, kteří se rozhodnou na tento návrh vsadit a na jeho základě vybudovat byznys.

Mimořádně výmluvný je v tomto ohledu příklad Chestera Carlsona, který se v roce 1937 ze všech sil snažil na svůj vynález upozornit. Vytvořil technologii elektrofotografie (neboli fotokopírování, která je pro laika srozumitelnější). Poté, co C. Carlson v roce 1937 obdržel svůj patent, přihlásil se do více než dvou desítek v té době vyspělých společností jako IBM, RCA, Kodak. Jeho zařízení umožňovalo získat zřetelné černobílé kopie jakýchkoli dokumentů a obrázků. Žádná ze společností se však jeho návrhem nezačala vážně zabývat a na vývoj výroby takového zařízení nevyčlenila ani cent, neuznala vynález C. Carlsona jako užitečný a „prodejný“. Jen o sedm let později, v roce 1944, souhlasila Battle Development Corporation s poskytnutím potřebných finančních prostředků, protože jeden z jejích předních fyziků se vážně zajímal o Carlsonovu technologii.

Opačný příklad nastal u společnosti Ariad Pharmaceuticals Inc. je biotechnologická společnost založená v roce 1991 Harvey Bergerem, bývalým vedoucím výzkumu a vývoje ve společnosti Centocor. Poslání Ariad Pharmaceuticals Inc. bylo vyvinout nové typy léků na základě transdukčního efektu (efekt přenosu genetické informace uvnitř buňky). Naprostá většina zúčastněných stran diskutovala o tom, jak důležitý by tento účinek byl, jakou zvláštní roli by jeho objev mohl hrát při léčbě komplexních onemocnění, ale účinek samotný nebyl dobře pochopen. Díky včasné komercializaci za účasti dobrých odborníků v této oblasti však Ariad Pharmaceuticals Inc. dokázala včas navigovat na trhu a získat investici 46 milionů dolarů ve fázi zakládání podniku – dlouho předtím, než byl podrobně prostudován a demonstrován samotný transdukční efekt.

Vzhledem k současné oblibě xerografie je obtížné identifikovat důvody, proč bylo pro C. Carlsona tak obtížné najít investory pro svůj projekt, přestože předvedl funkční vzorek zařízení, zatímco Harvey Berger založil společnost, když transdukční efekt sám ještě nebyl řádně studován. Navíc byla svého času technologie fotokopírování naprosto jedinečná - v zásadě neexistovaly žádné analogy, ale existovalo mnoho alternativních pohledů a konceptů souvisejících s řešením problému přenosu genetické informace uvnitř buňky, a přesto Harvey Berger založil své společnosti a dokázal získat mnohamilionové investice.

Srovnávání těchto dvou příkladů bude vždy subjektivní. Jedno z vysvětlení paradoxní povahy toho, co se stalo, lze nalézt ve známém výrazu „nevynalezeno námi“ nebo „zde nevynalezeno“.

„Není vynalezeno námi“ - takové vysvětlení je fenoménem z oblasti sociální psychologie. Zvláštní syndrom: ceteris paribus, návrh někoho jiného se vždy zdá horší než váš vlastní. Tento syndrom je vlastní jak technickým specialistům, kteří jsou připraveni donekonečna pracovat na své vlastní technologii, stále se vzdalují řešení, místo aby věnovali pozornost tomu, že problém je již dávno vyřešen jinými způsoby, tak manažerům, kteří nevšímejte si návrhů partnerů a kolegů, protože iniciativa v tomto případě nepochází od nich.

Stává se to i takto: někteří z těch, kteří rozhodují o financování komercializačních projektů, jsou toho názoru, že nejdůležitější jsou technické a funkční vlastnosti budoucího produktu, zatímco jiní se stejnou autoritou se domnívají, že je nutné především orientovat se v situaci na trhu a hlavně nabídnout trhu přesně to, co je v danou chvíli nejžádanější. Dalším důvodem tak silného vlivu subjektivního lidského faktoru je tzv. „stádní pocit“, aktivně využívaný profesionálními hráči na burze. Člověk je od přírody zvyklý soustředit se na názory druhých. Všichni začali prodávat – a já budu, všichni kupují – a já kupuji. Toto „stádování“ umožňuje kompetentním makléřům vydělávat miliardy na burze. Při zvažování nových technologií funguje stejný psychologický faktor: pokud se člověku zdálo, že veřejné mínění naznačuje, že tato oblast technologie je neperspektivní, s největší pravděpodobností se ani neponoří do podstaty návrhu. Je ale možné, že narazil jen na desítku názorů novinářů, kteří nejsou odborníky v uvažované oblasti, a profesionálové vědí, že tato technologie je budoucností. Veřejné mínění je důležitým faktorem, ale bohužel extrémně nestabilním a nepředvídatelným. Můžete si vzpomenout, kolik rozhovorů a veřejných diskusí bylo o škodách na lidském zdraví způsobených mobilními telefony. Ve světě se však již prodalo několik miliard "tubusů". Z podnikatelů, kteří kdysi vsadili na mobilní technologie, se stali miliardáři.

Rostoucí fáze

Rozpoznání slibné myšlenky a nalezení jejích příznivců a partnerů je jen začátek. Přitažlivost zdrojů a nových účastníků umožňuje, aby se proces komercializace posunul do další fáze. Nápad (nebo nový koncept) vyžaduje jednoznačné potvrzení proveditelnosti. Je nutné jasně a přesvědčivě prokázat, že myšlenka je životaschopná a může být základem budoucího udržitelného podnikání. Ve skutečnosti se jedná o fázi vytváření laboratorního vzorku, kdy nápad dostává podobu technologie.

V této fázi vývoje projektu se určuje komercializace technologie, tedy potenciál pro vybudování podnikání na jejím základě. Pokud účastníci projektu prokážou proveditelnost technologie a přiměřeně prokážou výhody této technologie oproti alternativním, pak bude komercializovatelnost projektu potvrzena.

Navzdory tomu, že se v předchozí fázi našli příznivci myšlenky (konceptu) nebo se dokonce podařilo získat nějaké finance, získávání nových partnerů vyžaduje stále obratnější argumentaci. Jedním z důvodů problémů, které vznikají při posuzování komercializovatelnosti technologií, je skutečnost, že propagované technologie a vědecké teorie, na nichž jsou založeny, často nejsou plně pochopeny a neexistuje konsensus, který by tyto přístupy jednoznačně podporoval.

Podívejme se na příklad ilustrující tuto skutečnost. Elektrickou regulaci průtoku objevil a patentoval Willis Winslow koncem 40. let 20. století. XX století a první zmínka o možnosti takového účinku se objevila před 100 lety. Důsledkem změny hydraulických charakteristik kapalin je, že pokud smícháte dielektrickou kapalinu (například olej) s drceným vodičem (kovovou drtí), pak se tato směs při průchodu elektrického proudu stane gelem a chová se jako kapalina. její nepřítomnost. Navíc ke změně vlastností těchto směsí, které se dnes nazývají „chytrá tekutina“, dochází téměř okamžitě (doba přechodu se pohybuje od jedné tisíciny do jedné desetitisíciny sekundy). Kromě toho, čím větší je elektrické napětí aplikované na směs, tím méně se stává tekutou.

Mnoho aplikací tohoto efektu se navrhovalo od samého počátku. Jedná se o hydraulické tlumiče, hydraulické pohony a mechanismy, svěráky, spojky, ventily, ale i například rybářské pruty, přenosné antény, které zůstávají při přepravě pružné a dokážou v provozu téměř okamžitě získat potřebnou tuhost atd. Nic z toho potenciál Aplikace této technologie byly úspěšně demonstrovány až v 90. letech 20. století, kdy byl konečně vyvinut teoretický základ a vyvinut matematický aparát pro popis procesů regulace tekutosti tekutin působením elektrického POLE.

Dnes se tato technologie s úspěchem používá v automobilovém průmyslu (tlumiče, jejichž charakteristiku lze měnit stisknutím tlačítka v autě), i v medicíně (ortopedické protézy s proměnnou tuhostí kloubu) atd. Aktuální komerční využití technologie zaostává o desítky let. Důvodem je, že v době, kdy měl projekt přejít do fáze kultivace, nebyly zcela pochopeny samotné principy, na kterých technologie funguje. Chyběl adekvátní teoretický popis podstaty vývoje. Věda, technika a společnost nebyly připraveny tuto technologii přijmout.

Hlavním úkolem ve fázi kultivace technologie je identifikovat a analyzovat tržní vyhlídky technologie, určit kritickou dobu, během níž je nutné připravit funkční vzorek nového tržního produktu, aby se technologie správně zhmotnila v formou nového produktu, nové tržní nabídky.

Předváděcí fáze

Úspěšné završení etapy kultivace technologie a doložení její potenciální komercializace logicky vede k další etapě komercializace - předvedení prototypu tržní nabídky. Ve skutečnosti je v této fázi nutné přejít od laboratorního vzorku (který demonstruje pouze technickou proveditelnost nápadu) k prototypu. Prototyp je prvním přiblížením k hotovému produktu, který již lze předvést potenciálním kupcům.

V ruském ústavu skupina vědců již řadu let studuje chování heterogenních médií, zejména dynamiku proudění tvořeného směsí nosného plynu s pevným práškem. V důsledku dlouhého a usilovného výzkumu bylo zjištěno, že pokud lze zajistit stabilní proud plynu nesoucí jemný abrazivní prášek, je možné vytvořit zařízení pro přesné řezání tvrdých materiálů. Technologie zvaná „heterogenní fréza“ je velmi blízká známé technologii povrchového pískování, ale liší se od ní určitým vědeckým a technickým obsahem. Bylo to demonstrováno na laboratorním zařízení umístěném ve velké místnosti plné různého vybavení, kde byl sestaven experimentální stojan. Ukázka umožnila ujistit se, že tento způsob řezání materiálů je v zásadě proveditelný. Všichni případní zájemci, kteří viděli experimentální stánek, který si nebylo možné představit izolovaně od areálu, však nechtěli o žádné investici či partnerství ani mluvit, protože ještě neexistovala nabídka na trhu. Byl požadován takzvaný prototyp.

Takový vzorek by měl plně zodpovědět většinu otázek budoucích kupujících. O „heterogenní řezačce“ by se dalo říci, že by se mělo jednat o jakési kompletní zařízení v samostatném pouzdře s určitým uživatelským rozhraním zobrazeným na předním panelu, nevázané na žádná externí zařízení nebo dálnice, s výjimkou napájení a případně i centrální vedení se stlačeným vzduchem, pokud je toto zařízení prezentováno ve formátu průmyslového pneumatického nářadí. V této podobě by se dal předvést nejen kolegům vědcům, ale i budoucím kupcům – soukromým řemeslníkům nebo řemeslníkům a technologům průmyslových podniků.

Když kupující uvidí prototyp budoucího produktu, může již tuto nabídku vyhodnotit z hlediska svých potřeb a preferencí. Jedna věc je věřit, že určitou instalaci lze „složit“ do přenosné jednotky, a druhá věc je vidět hotovou instalaci, zhodnotit její rozměry, hmotnost, snadnost přepravy a použití.

Demonstrace prototypů vám také umožňuje získat zpětnou vazbu se zákazníky, což je důležité. Zařízení nemusí být dostatečně mobilní, výkonné nebo příliš hlučné pro určité provozní podmínky. Takové informace lze získat pouze od budoucích uživatelů produktu nebo služby.

Předvádění nových produktů musí být nutně zaměřeno na aktuální stav souvisejících technologií a očekávání lidí. Následující příklady jsou velmi ilustrativní. Videotelefon - telefon kombinovaný s videokamerou a monitorem. Nyní už nikoho nepřekvapíte videokonferenčním systémem, ale mnozí nevědí, že koncept videotelefonu navrhla společnost AT&T již v polovině 60. let. minulé století. Prototypy byly poměrně objemné zařízení, které kromě běžného telefonního spojení umožňovalo přenášet stále černobílý obraz účastníka hovoru. Více bylo nemožné kvůli nedostatečné kapacitě tehdejších telefonních linek. S příchodem barevných zobrazovacích systémů se tato bariéra pouze zvýšila. I když se ve světě objevily systémy pro kompresi obrazu, videotelefony stále přenášely pouze statický obraz, v lepším případě umožňovaly přenos videa rychlostí 10 snímků za vteřinu, což je pro plnohodnotnou videokomunikaci zcela nedostatečné. Kompaktní, rychlé a spolehlivé videokamery a vhodné monitory se objevily mnohem později, koncem 80. let. Prototyp videotelefonu předběhl dobu o 20 let.

Další překážkou, která dodnes omezuje rozšířené používání videotelefonů v běžném životě, zůstává čistě psychologický aspekt. Většina potenciálních uživatelů chce vidět partnera, ale nechce být viděn. Videokomunikace proto zůstává i nadále velkým množstvím profesionálních videokonferencí, kde je obraz dalším přenosovým kanálem. důležitá informace a není to jen doplňková funkce telefonu.

Druhý příklad. Počátek sedmdesátých let. Praveen Chaudhari, viceprezident pro vědu v IBM, vynalezl technologii vysokorychlostního streamování dat pomocí pevnolátkového laseru. Přepisovatelné magneto-optické disky využívající účinky feromagnetismu získaly uznání mnohem později, na počátku 90. let. V 70. letech 20. století tato technologie nebyla tak žádaná: pevnolátkové lasery byly stále příliš drahé, nebylo potřeba uchovávat a rychle přistupovat k velkému množství informací a pro ukládání archivů se hojně využívala osvědčená a cenově dostupná technologie magnetopáskových mechanik.

Problém zvýšení odstupu signálu od šumu, který vyřešili a úspěšně vyřešili vynálezci magnetooptiky, předstihl nástup cenově dostupných pevnolátkových laserů. A poptávka trhu po kompaktních, přepisovatelných a prostorných paměťových médiích vznikla až s příchodem osobních počítačů na trh a je úsměvné, že právě IBM považovala vývoj osobních počítačů za beznadějný směr.

Kompromis mezi těmito dvěma póly - zásadně nová funkčnost technologie a současná očekávání trhu - patří mezi obrovské množství řešení, z nichž každé má své vlastní náklady a rizika. V některých případech se vyplatí ponořit se do dalšího výzkumu, který umožní posunout vývoj technologie o něco dále, než se původně plánovalo, v jiných se vyplatí naléhavě hledat kompromis na úrovni nabídky trhu, možná zjednodušit nabídku na úkor funkčnosti, protože v tuto chvíli trh prostě není připraven.na něco víc.

Fáze propagace

Jen velmi málo vynálezů, nápadů a technologií, bez ohledu na to, jak dobře a hluboce vyvinuté a demonstrované, je automaticky přijato trhem a získávají na něm své „zasloužené“ místo. Není to tak jednoduché.

Při analýze příběhů neúspěšných komercializačních projektů dostalo několik výzkumníků najednou přibližně podobná data. U asi 75 % těchto projektů je zřejmé, že jsou neúspěšné až po vytvoření prototypů a snaze prodat malé série zboží. Zhruba 40 % zbývajících projektů se dostane do nejnákladnější fáze – fáze uvádění nových produktů na trh, a selhává v této, z finančního hlediska nejnákladnější fázi.

Příčina neúspěchu těchto projektů spočívá v oblasti tržních vztahů. Přibližně čtvrtina veškerého nového zboží a služeb zmizí z trhu kvůli vzniku nepředvídatelných tržních faktorů. Udělali chybu v prognóze prodejů, nezohlednili preference spotřebitelů, objevily se levnější náhražky, zavedla pokročilejší technická řešení atd. To vše je téměř nemožné předvídat. Uvedení jakéhokoli nového produktu na trh je vysoce rizikový projekt, událost s vysokou mírou tržní nejistoty.

Bez ohledu na to, jak hluboce manažeři a marketéři analyzují tržní podmínky během vývoje produktu, je téměř nemožné předvídat reakci spotřebitelů na vzhled nového produktu. Technologické novinky mají problém všech nových spotřebitelských konceptů – jsou nuceny vytvořit nový, dříve neexistující trh.

Stačí si připomenout příklad se zipem. Lidé se bez zipů dobře obešli: tradiční knoflíky plní svou funkci již více než jedno století. Trvalo více než 20 (!) let, než ti, kdo prosadili zipy na trh, utvořili veřejný souhlas s novým typem zapínání. Navíc „zipy“ vstoupily na trh ne kvůli skutečné potřebě takových spojovacích prostředků na pozadí diskreditace běžných knoflíků, ale pouze na vlně módního průmyslu a některých nových veřejných představ o moderním oblečení.

Prosazování nových produktů na trh má dva hlavní směry. Za prvé, důraz by měl být kladen na přesvědčování společnosti, aby novinku přijala. Je nutné spolupracovat s veřejnými institucemi, odbornými komunitami a médii. Nové návrhy by se měly stát módními a populárními. Vytváření speciálních bezplatných center, kde můžete testovat nový produkt, distribuce nových produktů zdarma profesionálním uživatelům za účelem získání zpětné vazby a doporučení, vytváření tréninkových jednotek, které budou školit nové uživatele, to je jen několik zjevných způsobů, jak získat veřejné uznání.

Za druhé, měli byste vzít v úvahu spotřební infrastrukturu vaší nové nabídky produktů, s ohledem na technický rozvoj regionu, kulturu spotřeby tohoto druhu zboží. Propagovat nové typy plynových ohřívačů v nezplynované vesnici nemá smysl. Ke konzumaci musí být připraveni nejen samotní jednotliví spotřebitelé, ale také obecná úroveň technická a spotřebitelská kultura by měla být dostatečně vysoká.

Stávající infrastruktura do určité míry chrání stárnoucí technologie. Připomeňme si, jak „těsná“ byla distribuce domácích DVD přehrávačů zpočátku v Rusku. Všechny pulty byly posety originálními a padělky videokazet a DVD byla zaprvé dost drahá a zadruhé sehnat originální disky, zvláště s překladem do ruštiny, byl celý problém. Když se infrastruktura pro distribuci videa s pomocí „pirátů“ přeměnila z videokazet na DVD, trh s DVD přehrávači doslova ožil. Je legrační, že různé země šly trochu jiným způsobem. Sovětští občané a následně Rusové prakticky nenacházeli tzv. „video CD“. Měli jsme videorekordéry a po nich DVD přehrávače okamžitě dobyly trh. V řadě zemí prakticky neexistovala éra videokazet (např. v některých zemích jihovýchodní Asie). Tam videoprůmysl okamžitě přišel s video CD, čímž obešel éru magnetického záznamu videa. A přišla éra DVD, která nahradila CD.

Úpravy zavedených spotřebitelských preferencí často vyžadují obrovské úsilí. Tyto snahy by měly být v prvé řadě odůvodněny potenciálem budoucího prodeje nového zařízení. Je nutné zdůvodnit objem budoucího trhu, aby bylo možné přilákat další zdroje ke změně situace na tradičním trhu. Zdůvodnění budoucích prodejů je založeno na identifikaci potřeb trhu a očekávání spotřebitelů. Problém je v tom, že samotné očekávání a potřeba mohou existovat pouze tehdy, je-li k dispozici vhodná infrastruktura. Prolomit tento začarovaný kruh a vyřešit problém „vejce a kuře“ je často možné pouze přilákáním zdrojů, které převyšují veškeré dosavadní náklady na vývoj samotné technologie.

Stupeň stability

Cílem jakékoli komercializace je generovat udržitelné peněžní toky založené na aplikaci znalostí a výsledků výzkumu. Musíte si být jisti, že podnikání postavené na nových znalostech bude trvat dlouhou dobu; za druhé, bude zaujímat významný nebo hmatatelný podíl na trhu; za třetí, v dlouhodobém horizontu to povede k novému podnikání.

V podmínkách moderní společnost spotřeby, důraz v novém podnikání by měl být kladen na vybudování systému pravidelné spotřeby vašeho nového produktu nebo nové služby. Příklad s inkoustovými tiskárnami pro domácnost je velmi orientační. Není žádným tajemstvím, že barevná inkoustová tiskárna s poměrně dobrými spotřebitelskými vlastnostmi, schopná vytisknout obraz v téměř fotografické kvalitě, není tak drahá. Dalo by se dokonce říci levné ve srovnání s náklady na novou sadu náhradních kazet. Nebo jsou kazety drahé ve srovnání s cenou samotné jednotky? Ale to není tak důležité. Výrobce vám dokonce může darovat tiskárnu, pokud si do ní později zakoupíte náhradní náplně. Výrobce tedy dělá hlavní obrat na prodeji nikoli samotné tiskárny, ale komponentů a provozního (spotřebního) materiálu.

Moderní kino poskytuje svým návštěvníkům službu sledování nových filmů a zároveň prodej popcornu a nápojů zákazníkům. Všechna moderní kina mají více příjmů z jídla a pití než z prodeje vstupenek. Toto je v pořádku. Jde o udržitelný, dobře promyšlený byznys.

1.4. Vytváření další hodnoty. Zvýšení nákladů na inovace v procesu komercializace

V předchozím odstavci byla zvažována posloupnost fází komercializace určitého výsledku výzkumu a vývoje od vzniku nápadu na nový produkt až po vybudování udržitelného podnikání. Je zřejmé, že jak postupujeme uvedenými fázemi, kapitálové investice do projektu rostou, počet lidí zapojených do projektu roste a rizika se snižují. Všechny tyto faktory naznačují, že atraktivita projektu s blížícím se finále roste, což znamená, že se relativně prodražuje. Jaký je charakter navýšení nákladů na projekt, co se nakonec prodraží?

Takové jedinečné znalosti se tvoří v každé fázi komercializace. Při přechodu od myšlenky k laboratornímu modelu získávají znalosti další hodnotu. Vědět, jak funguje nastavení laboratoře, jak demonstrovat proveditelnost nové technologie, to vše stojí peníze. V okamžiku tohoto přechodu přechází poznání od jednotlivce (myšlenka vzniká vždy v hlavě jednoho člověka) do kategorie kolektivu. Laboratorní instalace již zpravidla vytváří skupina specialistů. Samozřejmě i dnes existují osamělí vynálezci, ale ve srovnání s týmy výzkumných center, které generují nové poznatky v dopravníkovém režimu, jsou nepatrní.

Přechod z fáze podpory do fáze demonstrace, tedy konstrukce prototypu, také zvyšuje náklady projektu. Prototyp je již možné předvést budoucím uživatelům a na základě výsledků práce s uživateli jsou na něm promptně prováděny změny. Všechny tyto informace ve formě zpráv (formalizované znalosti) a zkušeností zaměstnanců (neformalizované znalosti) projekt ještě prodražují. Projekty prodávané v této fázi jsou již odhadem několikrát a desítkykrát dražší než ve fázi nápadu nebo laboratorního vzorku.

Fáze propagace je charakterizována prvním prodejem. Zde získávají znalosti z technické kategorie nárůst v podobě komerčních znalostí. Projektový tým už nejen ví, co prodává, ale také jak prodávat, komu a za jakou cenu. Tato znalost je nezbytná. Bez něj je přechod k hromadné výrobě a udržitelnému podnikání nemožný. Zkušenosti s prodejem malé šarže produktů mohou projektový tým zachránit před vážnými chybami při přechodu na sériovou výrobu. Znalosti z kolektivu či skupiny spadají do kategorie organizační. Organizace, která má zkušenosti s prodejem produktů, již získává hodnotu sama o sobě.

Poté, co se prodají první zkušební šarže produktů, tým připraví případ sériové výroby s cílem přejít k udržitelnému podnikání. Když je takové zdůvodnění připraveno, společnost (nebo projekt) znovu sčítá cenu. Je jasné, že vědět, jak vybudovat stabilní moderní podnik, je velmi drahé, asi o dva řády dražší, než by stál podnik ve fázi prototypu.

Model 1:10:100

Podpora projektu komercializace tedy znamená zvýšení nákladů na znalosti. Zároveň roste přitažlivost zdrojů pro projekt. Tradičně existují tři charakteristické milníky, kdy je potřeba do projektu přilákat významné zdroje. Jedná se o přechody od fáze nápadu k laboratornímu vzorku, od laboratorního vzorku k prototypu a od prototypu přes prodej malých sérií až po zdůvodnění sériové výroby.

Vezmeme-li jako měřítko, jako konvenční jednotku, množství zdrojů potřebných k vytvoření laboratorního prototypu založeného na technickém nápadu, pak náklady na přechod do další fáze demonstrace (tj. vytvořit prototyp) bude asi 10krát více. Jedná se o náklady na zohlednění nedostatků technologie a vývoj designu a realizaci dispozičních řešení a vývoj ergonomie.

Další rozvoj projektu - přechod od prototypu a prodejů malé série k opodstatnění sériové výroby - vyžaduje investice, které lze odhadnout na cca 100 konvenčních kusů.

Je vidět charakteristický poměr, který se rok od roku opakuje u naprosté většiny komercializačních projektů – 1:10:100. Tento poměr dobře ilustruje finanční vztah partnerů v rámci projektu. Podíl autora technologie je dobře dohledatelný, který s postupem projektu neustále klesá. To je zřejmé, protože jak se projekt vyvíjí, do práce se zapojuje stále více ne technických, ale komerčních specialistů. Je tedy zřejmé, že objektivní podíl autora, pokud se na projektu nepodílí jinak než jako nositel technické koncepce, a nepřitáhne do projektu další zdroje, je 7násobek nákladů na budoucí stabilní podnik. Je však na místě připomenout, že jak se projekt a obchod vyvíjejí, roste absolutní příjem autora i dalších účastníků a 1/111 stabilního byznysu bude s největší pravděpodobností stát mnohem více, než je částka, za kterou by autor mohl prodat „holý nápad".

Křivky nadšení-čas a náklady-čas

Na Obr. 1.3 je příklad, který charakterizuje vysokou míru chaotické nálady v týmu v procesu realizace projektu. Tato křivka podél časové osy prochází postupně všemi fázemi – od vygenerování nápadu až po vytvoření relativně stabilního podniku. Vysoký stupeň kolektivní úzkosti odráží vysokou volatilitu technologického byznysu v jeho počátcích. Tato ilustrace je samozřejmě kvalitativního charakteru, osy nemají žádná měřítka a měřítka.

Rýže. 1.3. Křivka „nadšení – čas

Jste-li projektovým manažerem pro komercializaci výsledku výzkumu a vývoje nebo technologie, musíte mít na paměti, že takové skoky v zájmu personálu mají nejnegativnější dopad na jeho výkon a v konečném důsledku mohou ovlivnit celkové výsledky provozu.

Abyste nějak kompenzovali nejistotu týmu, můžete použít různé metody a metody. Nejběžnější je rozdělení části akcií či podílů v malé firmě mezi klíčové zaměstnance, na jejichž jednání (či nečinnosti) závisí osud celého projektu. Tito specialisté zpravidla tvoří páteř malého obchodního týmu a společně rozvíjejí podnikání od jeho založení. Je však třeba mít na paměti, že v procesu vývoje projektu budete potřebovat stále více kvalifikovaných zaměstnanců, které také bude nutné nějak motivovat. Zde je možná situace, kterou nejlépe vystihuje výraz „časovaná bomba“ – kdy „staří“ zaměstnanci jsou spoluvlastníky podniku a na pomoc jsou přitahováni noví zaměstnanci, kterým není přislíben podíl na budoucích příjmech. Pokud jsou tito zaměstnanci na stejné úrovni autority, pokud se společnost potýká s obtížemi, mohou nastat problémy s motivací („oni jako spolumajitelé pracují pro budoucí příjem a mohou být trpěliví, ale já musím živit rodinu“). .

Je třeba mít na paměti, že všichni lidé jsou různí, každý má své vlastní hodnoty a svůj vlastní systém priorit a také svou vlastní hranici trpělivosti. Podívejte se pozorně na obr. 1.3 - jakýkoli neúspěch může vést k odchodu klíčového zaměstnance z důvodu ztráty zájmu o projekt. S postupujícím směrem doprava bude úspěch stále méně záviset na osobním nadšení – firma získá zkušenosti, předpisy, pokyny. Nezastupitelných specialistů – „nositelů jedinečných znalostí“ bude stále méně.

Na Obr. 1.4 ukazuje možné kvalitativní scénáře pro změnu nákladů na novou technologii a malou společnost, jejíž podnikání je založeno na této technologii. Křivka 1 odráží ideální variantu. Tak se například vyvíjel příběh vývoje projektu Sony Walkman: nápad zrozený v hlavě jednoho zaměstnance zvedl ve firmě vlnu nadšení a z tohoto projektu se rychle stala celá řada vysoce ziskových firemních činnosti. Opačným příkladem je křivka 3. Například Sony Corporation, která investovala nemalé peníze do vývoje a propagace minikompaktního disku, tzv. MiniDisku. Stejný osud potkal i společný vývoj korporací Sony a Philips – digitální audiokazety. Některé technologie mají čas se na trhu „rozsvítit“ (významné investice jsou zřejmé

v reklamě, v propagaci), ale velmi brzy jsou zapomenuty. Osud jít po křivce 3 s největší pravděpodobností takové čeká moderní produkty a řešení, jako je technologie WAP, která se s příchodem této technologie ukázala jako prakticky nevyžádaná mobilní telefony„běžné“ internetové prohlížeče s podporou pokročilejší a pohodlnější technologie GPRS. Zde je důležité oddělit „slepé“ technologie, které z nějakého důvodu nestihly dobýt plánované objemy trhu, a technologie, které úspěšně dokončily své poslání a jednoduše ustoupily novým produktům. Patří sem například děrné štítky a dále pak magnetické diskety, videokazety ve formátu YHS.

Rýže. 1.5. Změna obchodní hodnoty

1 – ideální projekt; 2 – typický projekt; 3 – neúspěšný projekt

Ale ve skutečnosti mají projekty k extrémům vždy daleko. Většina projektů, které se vyvíjejí a nakonec dosáhnou úspěchu, sleduje křivku 2. Ano, existují vzestupy a pády, ale hlavní je usilovat o výsledky. Ve skutečnosti křivka 2 odráží stochastickou povahu trhu inovací; tato křivka je zcela adekvátně kombinována s obr. 1.4. Můžeme říci, že matematicky mají tyto závislosti povahu "silně závislé na počátečních podmínkách", tj. jejich chování je vždy nejednoznačné a může se radikálně změnit vlivem na první pohled nevýznamného faktoru.

1.5. Inovace: klasické chyby a jak je opravit

Každá vlna inovativních aktivit narazila na stejné kameny. Většina problémů je generována střetem dvou vzájemně se vylučujících tužeb – dosáhnout v tuto chvíli zásadního zisku z již existujícího podnikání a vyvinout nové nápady, které pravděpodobně určují budoucnost společnosti.

Generální ředitelé říkají, že potřebují více a více inovací, a pak se ptají: "Kdo jiný to dělá?" Prý hledají nové nápady, ale jsou připraveni vyhodit každého, kdo za nimi s těmito nápady přijde. Korporace, s některými významnými výjimkami, jako jsou Intel a Reuters, nechápou, že nové divize vytvořené za účelem vývoje inovativních produktů jen zřídka prospívají hlavní činnosti.

Chyby ve strategii: Laťka je příliš vysoko, rozsah je příliš úzký

Každý lídr sní o inovativním hitu. Manažeři ale v honbě za senzací někdy odmítají nápady, které na první pohled působí příliš skromně, a zaměstnanci, kteří se neangažují ve velkých projektech, se cítí jako lidé druhé kategorie.

Time, časopisová divize společnosti Time Warner, váhala s uvedením nových titulů, protože vedení nastavilo laťku příliš vysoko: pokud byste měli investovat do něčeho jako People nebo Sports Illustrated. Až do roku 1992, kdy Don Logan převzal vedení, nebyly téměř žádné nové časopisy. Poté, co Logan navrhl novou inovační strategii, divize vytvořila (nebo koupila) asi 100 časopisů, čímž mnohonásobně znásobila své příjmy. Přestože ne každý nový produkt přivítal trh s nadšením, zaměstnanci Time se naučili, co vědí úspěšní inovátoři: aby člověk dosáhl velkého úspěchu, nesmí se bát riskovat a utrpět porážku.

Další častou chybou je zkrat na výrobcích. Nové nápady lze získat z různých oblastí činnosti – jak ve výrobě, tak v marketingu. Například společnost Ocean Spray, která vyráběla brusinkový džus, vsadila na nové obaly - na rok a půl koupila výhradní právo prodávat ovocné nápoje na americkém trhu v baleních Tetra Cancer a předběhla největší americké dodavatele džusů (mj. P&G a Coca-Cola).

Rozhlížením se a napodobováním úspěšných konkurentů na principu „my taky“ začíná firma trousit svou inovativní energii na bezvýznamné projekty započaté jen za účelem okamžitého zisku, což v konečném důsledku vede k vysokým nákladům. Nesnaží se získat malá, ale častá vítězství, společnost promarní mnoho lákavých příležitostí. Není lepší, když to přežene s nepodstatnými projekty – když jsou nové nápady jen skromnými variacemi na existující produkt, vede to spíše ke kvantitativnímu než kvalitativnímu růstu, což oslabuje značku a uvádí zákazníky v omyl.

Organizační chyby: příliš těsné řízení

Další typ klasické chyby souvisí s řídicím systémem. Společnosti se snaží u inovativních projektů uplatňovat stejné páky jako u vyspělých podniků: plánování, rozpočtování, výkaznictví – a tím je potlačovat. Nejistota je nedílnou součástí inovační činnosti. Počátečníci Ocean Spray mohli přejít přes silnici k velkým americkým výrobcům, protože měli přidělené finanční prostředky na rok dopředu a po schválení balíčku nemohli udělat jediný krok stranou.

Dalším nebezpečím pro inovace je měření výkonu s dlouhodobými metrikami. Vyspělé společnosti nepotřebují jen plány, ale také lídry, kteří se jich budou držet. Zaměstnanci jsou zde obvykle placeni za přesné provedení pevně definovaných úkolů a je považováno za špatnou formu provádět změny, aby odpovídaly okolnostem.

Strukturální chyby: málo společného, mnoho rozdílů

Aby se předešlo střetu firemních kultur a konfliktu priorit, je nutné uplatňovat politiku mírového soužití a kompetentně budovat vztahy mezi těmito dvěma strukturami. V tomto ohledu udělal General Motors klasickou chybu, když založil Saturn, autonomní společnost na výrobu nízkonákladových kompaktních vozů. Saturn nějakou dobu neposlouchal pravidla GM. Nový tým dostal plný prostor pro kreativitu v oblastech vývoje, výroby, marketingu, prodeje a služeb zákazníkům v očekávání, že GM poté převezme ty nejlepší nápady nové společnosti. Ale místo toho byl Saturn po svém úspěšném startu zaveden do GM a mnoho inovativních řešení zůstalo na papíře.

Faktem je, že experimentální a základní struktury mají jen málo společného. Radikální řešení často nezapadají do stávajících směrů nebo inovátoři navrhují využít dostupné zdroje zcela neočekávanými způsoby. Pokud potenciální inovace vyžadují znalosti nebo technologie z jiných průmyslových odvětví, zvyšuje se šance, že společnosti inovace promeškají nebo je zničí. Vedoucí hlavní organizace nemusí pochopit podstatu nové myšlenky a bát se jí.

I když je v rámci existujícího podniku zahájen nový podnik, střet firemních kultur nabývá charakteru třídního boje, pokud existují dvě třídy korporátních občanů – ti, kteří si „hrají na blázny a užívají si života“ a ti, kteří "tvrdě pracovat." Inovátoři – zaměstnanci speciálně vytvořené jednotky – získávají status tvůrců budoucnosti. Jsou oproštěni od pravidel, nemusejí myslet na zisky, dokážou je pobavit nápady, které se ještě neodůvodnily. A jejich kolegové jsou povinni dodržovat pravidla a vydělávat peníze pro společnost.

Personální chyby: špatné řízení, špatná informovanost

Podcenění lidského faktoru a jeho nedostatečná pozornost je také z kategorie typických chyb. Velmi často vrcholoví manažeři svěřují osud inovací nikoli nejlepším lídrům, ale nejlepším technickým specialistům. To často promarní příležitost psychologicky shromáždit lidi, což je nezbytné pro přeměnu „surových“ nápadů na užitečné inovace.

Skupiny vybrané bez zohlednění faktoru kompatibility lidí se potýkají s různými obtížemi. Než se členové týmu naučí vzájemně si důvěřovat a spolupracovat, trvá to, a jen v takové atmosféře vznikají skvělé poznatky.

Pokud vývojáři chtějí, aby jejich nápady byly uznány, nemohou se zavřít. Potřebujeme najít a shromáždit spojence, kteří by vystoupili ze svých pozic, bránili je na poradách vedení, sponzorovali inovace v různých fázích „růstu“. Aby byla myšlenka dobře přijata, je nutné k tomu připravit půdu, což znamená, že inovátoři musí všem jasnými slovy vysvětlit, v čem je její novinka. Pokud se bavíme o „rušivých“ inovacích, pak je třeba hrozbu zmírnit, ujistit případné odpůrce, že novinka neruší právo na existenci starých produktů nebo technologií. Stává se, že technici místo toho, aby své posluchače poučili, dokážou všem jen zamotat hlavu. A pak ztrácejí podporu: koneckonců říci „ne“ je vždy snazší než říci „ano“. Skupiny, které halí svou práci rouškou tajemství a své nápady prezentují veřejnosti v hotové podobě, se setkávají s nečekanými námitkami a stává se, že tím práce na projektu končí.

Historie zná příklady úspěšných inovací. Tady čtyři způsoby, jak vyhrát.

strategická opatření, rozšiřte vyhledávání, přibližte. Společnosti mohou vyvinout inovační strategii, která je podpoří na třech úrovních inovační pyramidy. Na vrcholu je několik velkých projektů, na které společnost sází. Určují směr budoucího rozvoje a dostávají lví podíl na financování. Další je soubor nadějných středně velkých nápadů, které vyvíjejí týmy vytvořené pro tento účel. A konečně široká škála nápadů a inovací, které dosud nebyly vyvinuty, zahrnující postupné zlepšování produktů. Impulzy se šíří po pyramidě shora dolů, ale někdy i zdola nahoru, protože se stává, že velké inovace začínají maličkostmi.

Pyramida inovací pomůže vrcholovým manažerům lépe vyhodnotit aktuální vývoj, provést úpravy, pokud se nápady ukáží jako slibné a vyžadují další rozvoj, a jasněji vidět, co se děje na všech třech úrovních. Kultura inovací se rozvíjí, když má každý hlas. Zatímco vybrané týmy pracují na velkých projektech a dočasné týmy se starají o středně velké nápady, zbytek společnosti také přispívá nápady do firemního prasátka.

Každý může být inovátorem a iniciátorem projektu. V červenci 2006 IBM uspořádalo třídenní internetové fórum InnovationJa, během kterého asi 140 000 zaměstnanců a zákazníků ze 104 zemí předložilo asi 37 000 návrhů. IBM díky tomu obdrželo obrovské množství inovativních surovin.

organizační opatření, učinit plánování a kontrolu flexibilnější. Jedním ze způsobů, jak zajistit, aby inovace vzkvétaly bez kompromisů ve schválených plánech a rozpočtech, je ponechat si rezervu pro nepředvídané události. Inovátoři v tomto případě nemusí slibné nápady odkládat a čekat na další rozpočtování nebo jít s nataženýma rukama za „velkým“ managementem fixovaným na aktuální zisky a příjmy.

Inovativní projekty vyžadují speciální modely financování a spolupráce s partnery, ale přesto je třeba je vyjmout z některých podnikových pravidel. Inovace lze například vyvíjet rychlou výrobou prototypů a testováním jejich kladů a záporů sérií bleskových testů; to znamená, že žádosti o dofinancování se budou objevovat rychleji než v mateřské společnosti.

strukturální opatření, navázat spolupráci mezi hlavní společností a novou divizí. Je nutné navázat užší kontakty mezi účastníky inovativních projektů a všemi ostatními zaměstnanci. Je důležité, aby se inovátoři a lídři mateřské společnosti pravidelně scházeli a vedli plodné rozhovory. Udržování vnějších vztahů by mělo být jednou z povinností inovačních skupin, ale také „hlavní“ vůdci by měli být povzbuzováni ke spolupráci, aby mezi nimi a inovátory nedocházelo nejen k třenicím a antagonismu, ale naopak k vzájemnému respektu. posílena. Účastníci pracovních setkání by si měli vyměňovat poznatky, hovořit o tom, jak zabránit pohlcování starých produktů novými nebo co nejefektivněji formovat samostatné oblasti činnosti na základě vývoje inovačního oddělení.

Úzká interakce je usnadněna flexibilní strukturou organizace, ve které zástupci různých oddělení spolupracují na hledání řešení problémů. Úspěch multidisciplinárního maloobchodníka Williams-Sonoma v elektronickém obchodování spočívá v tom, že jeho weboví inovátoři přišli na to, jak do svých návrhů začlenit zájmy zbytku společnosti. CEO Howard Lester si od začátku myslel, že internetové obchody, které existují samy o sobě, jsou směšné. Williams-Sonoma otevřela online obchod se suvenýry v červnu 1999 a v listopadu začala prodávat kuchyňský nábytek a související produkty online na podporu svého offline podnikání. Poté, co se pilotní projekty osvědčily, byla zřízena divize elektronického obchodu, která sídlí v samostatné budově. Nová divize ale nekonkurovala starým útvarům, ale vymýšlela, jak jejich práci zlepšit a rozšířit. Pro posílení kontaktů s celou firmou se divize zavázala, že zbytek zaměstnanců naučí zdarma triky internetu.

personální opatření, vybrat vůdce a podporovat spolupráci. Společnosti, které oceňují a rozvíjejí organizační schopnosti svých zaměstnanců, s větší pravděpodobností vytvoří výjimečné inovace. Williams-Sonoma rychle vynikla v e-commerce, částečně díky svému zaměření na lidi. Shelley Nandkeoljar, původní šéf skupiny e-commerce, byl nejen považován za nejlepšího, ale byl přirozeným vůdcem. Dobře chápal důležitost dobrých vztahů, a proto pozval do svého týmu zaměstnance z různých oddělení, aby mohli být v kontaktu s bývalými kolegy; navíc si najímal lidi zvenčí, kteří uměli to, co jejich vlastní neuměli. Nendkeoljar organizoval poradní sbory z různých oddělení a tyto rady úzce spolupracovaly s jeho skupinou. Přišel s pozicí integrátora, který navázal komunikaci mezi pracovními skupinami.

* * *

Následující úryvek z knihy Inovativní podnikání. Tvorba modelů komercializace pro slibný vývoj (N. V. Nechaeva, 2011) poskytuje náš knižní partner -

Katedra technologického podnikání, MIPT

a autonomní nezisková organizace "Elektronické vzdělávání pro nanoprůmysl"

současnost, dárek

program pokročilý trénink

« Komercializace výsledků VaV a technologií»

Shrnutí kurzu:

Partner programu: ANO "Elektronické vzdělávání pro nanoprůmysl": společnost eNano (skupina RUSNANO)

Divácká kategorie: manažeři, vědci a inženýři výzkumných organizací se zájmem o komercializaci výsledků vědeckého výzkumu a vývoje, jakož i starší studenti, postgraduální studenti, manažeři odpovědní za projektově orientované aktivity pro technologický rozvoj komerčních a veřejných společností.

Režim učení:na částečný úvazek pomocí systémů dálkové studium. Školení probíhá na platformě partnera programu www.edunano.ru. Studenti se zúčastňují webinářů, studují materiály elektronického kurzu, vykonávají samostatné praktické práce pod vedením pedagoga;

Rozsah učiva: 72 akademických hodin, 8 týdnů, 9 akademických hodin týdně;

Osvědčení o absolvování studia: osvědčení Moskevského institutu fyziky a technologie o pokročilém školení zavedeného vzorku;

Osvědčení: ve vzdáleném formátu;

náklady na vzdělání: 18 tisíc rublů.

Program poskytuje praktické nástroje pro posouzení komerčních vyhlídek výzkumu a vývoje a vytvoření obchodního návrhu na jejich základě.

Během procesu učení student pracuje s vlastním nebo vzdělávacím projektem pod vedením učitele, krok za krokem probírá potenciální trh, produkt/službu a její konkurenční výhody; provádí patentovou rešerši na předmět projektu, analyzuje a tvoří rejstřík a portfolia práv duševního vlastnictví; sestaví schéma komplexu technologických systémů, které zajistí výrobu vybraného perspektivního produktu nebo služby; zdůrazňuje klíčové druhy aktivit a hlavních partnerů jak při tvorbě produktu, tak při jeho propagaci na trhu.

Program bude zvláště užitečný:

manažeři, vědci a inženýři výzkumných organizací se zájmem o komercializaci výsledků vědeckého výzkumu a vývoje.
starší studenti, postgraduální studenti a manažeři odpovědní za projektově orientované aktivity pro technologický rozvoj komerčních a veřejných společností.

Antonets Vladimir Alexandrovič

Doktor fyzikálních a matematických věd, profesor základního oddělení RUSNANO na Moskevském institutu fyziky a technologie a na katedře ekonomie Ekonomické fakulty RANEPA, vedoucí výzkumný pracovník Ústavu aplikované fyziky Ruské akademie věd, mezinárodní expert v oblasti komercializace výsledků výzkumu a vývoje, organizátor prvního regionálního technologického inkubátoru v Ruské federaci. Má více než 200 vědeckých publikací, autor více než 20 vzdělávacích a metodických prací, elektronických kurzů a učebnic.

Detailní popis

Cíl programu je utváření systémového porozumění a odborných kompetencí v oblasti komercializace výsledků VaV a technologií mezi studenty. V rámci programu se seznámíte se světovými zkušenostmi v této oblasti, na praktických příkladech se dozvíte, jak jsou technologie komercializovány v předních světových ekosystémech v této oblasti. Během procesu učení student pracuje se svým aktuálním projektem.

Vzdělávací výsledky :

V důsledku zvládnutí programu budete:

Vědět:

hlavní mechanismy realizace inovací, struktura inovačního procesu (cyklu), ekonomická role inovací;
hlavní ustanovení a znaky autorských práv a práv průmyslového vlastnictví;
základní principy a činnosti pro hodnocení komerčního potenciálu technologie nezbytné pro její úspěšnou komercializaci;
procesy a mechanismy transferu technologií (transferu) do průmyslu;
metodologie pro provádění marketingového výzkumu na trhu technologií;
struktura produktu inovačního projektu a související prvky řízení;
zdroje a objekty materiální infrastruktury zaměřené na odstraňování rizik inovací;
o technice sestavování obchodních modelů a obchodních plánů pro komercializaci výsledků VaV.

Být schopný:

hodnotit komerční vyhlídky inovací;
identifikovat a analyzovat rizika konkrétních inovačních trhů s přihlédnutím k národním, regionálním a průmyslovým specifikům;
využívat prvky infrastruktury inovačního trhu ke snižování rizik inovativních podnikatelských projektů;
využívat instituce finanční a úvěrové infrastruktury, státní podpora a mezinárodní vztahy, včetně investičních fondů;
organizovat efektivní interakci s inovativními zprostředkovateli, stejně jako spotřebiteli a výrobci vědecky náročné produkty v procesu tvorby a následné distribuce inovativního produktu v ekonomické sféře

Hlavní témata:

Téma 1. Hlavní mechanismy inovační ekonomiky

Mechanismy interakce mezi vědou, byznysem a společností. Ekonomický význam a mechanismy inovační činnosti. Vytvořte ekonomickou kontrolu nad technologií.

Téma 2. Duševní vlastnictví jako základ pro inovace

Pojem duševního vlastnictví. Předměty duševního vlastnictví a práva k nim. Patentové právo jako základ pro vytvoření a udržení monopolu na trhu. Právní ochrana předmětů průmyslového vlastnictví. Zavedení výhradních práv do civilního oběhu.

Téma 3.Komercializace výsledků výzkumu a vývoje

Základy komercializace vědeckého a technického vývoje. Scénáře pro komercializaci výsledků vědecké a technické činnosti. Účastníci procesu tvorby a komercializace výsledků vědecké a technické činnosti. Doprovodný proces komercializace výsledků vědecké a technické činnosti.

Téma 4. Inovativní marketing

Základy inovačního marketingu. Základní principy marketingu high-tech produktů. Spotřebitelský a firemní trh zboží a služeb. Vlastnosti produktu. Životní cyklus produktu. Marketing a produktová segmentace cílových trhů. Hodnocení a výběr relevantních segmentů. Metodika provádění marketingového výzkumu na trhu technologií. Konkurence a soutěžící.

Téma 5. Životní prostředí a účastníci inovací a proces komercializace technologií

Vztah mezi projekční a provozní činností. Definice projektu. Životní cyklus projektu. Dekompozice projektu. Hierarchická struktura projektu. Procesy projektového řízení. Objekty projektového řízení. Řízení inovativních projektů. Koncept inovativního projektu. Produkt inovativního projektu. Vlastnosti řízení inovativních projektů. Vlastnosti inovativních projektů v režimu „technologického tlaku“.

Téma 6. Řízení formace nehmotný majetek(NMA) v průběhu inovativních projektů

Prostředí inovační činnosti. Účastníci procesu komercializace výzkumu a vývoje. Role a funkce účastníků inovační aktivity. Podnikání jako účastník procesu komercializace výzkumu a vývoje. Stát jako účastník procesu komercializace výsledků výzkumu a vývoje. Věda jako účastník procesu komercializace výsledků výzkumu a vývoje.

Téma 7.Technologický převod

Formy transferu technologií. Poskytování high-tech služeb a provádění prací (VaV). Převod práv k IP. Organizace výroby finálních výrobků. scénáře komercializace. Vypracování obchodního modelu a obchodního plánu.

Další funkce:

Možnost kompenzace nákladů na program na úkor souboru dokumentů připravených Ústředním oddělením školství a vědy MIPT pro daňové odpočty.

První překážka komercializace vědeckých nápadů, vývoje, vynálezů je to? výzkumníci, vynálezci, vývojáři (IIR), zpravidla nemají znalosti o postupech možné komercializace výsledků své činnosti, dovednostech vést inovativní podnikání a kvalitách inovativních podnikatelů.
A není se čemu divit – při vývoji nové technologie, metody, layoutu, modelu nebo dokonce při vývoji nového nápadu se drtivá většina výzkumníků, vynálezců, vývojářů přirozeně zaměřuje především na vynález: “ funguje to?". Pokud to funguje funguje stejně nebo lépe než stávající metody? Pro úspěšnou komercializaci je však hlavním problémem jakékoli nové technologie, jakékoli implementace "jestli to funguje jak má, kdo to koupí?" Mnoho vývojářů, vynálezců, ignoruje tuto nejkritičtější ze všech otázek a považuje za samozřejmé, že pokud to funguje, všichni se okamžitě vrhnou na nákup. Tato otázka je však ústřední pro podnikatelské inovátory a rizikové kapitalisty. Pokud neexistuje jednoznačná odpověď, že si to koupí dostatečné množství kupujících za cenu, která přinese adekvátní zisk, bude jedno, jestli to opravdu bude fungovat, nemá smysl utrácet čas a peníze na tento vynález nebo vývoj, proto nebude možnost jejich komercializace a podnikatelé-inovátoři a venture kapitalisté nebudou mít zájem o komercializaci těchto výsledků VaV.

ALE). K překonání této překážky na cestě komercializace vědeckých nápadů, vývoje, vynálezů musí existovat řada podmínek:

Především, kladná odpověď na otázku "Kdo to koupí?" V nejobecnější podobě je předběžná kladná odpověď na tuto otázku taková, že pro vědce, vynálezce, vývojáře existují dva hlavní způsoby, jak komercializovat výsledky své činnosti: patentování s následným ziskovým prodejem patentů a licencí; vývoj inovativních produktů a jejich využití pro organizaci inovativních (venture) podniků, vyrábět a prodávat znalostně náročné zboží a služby na relevantních trzích za účelem dosažení obchodních výsledků (zisk, rostoucí podíl na trhu atd.).

Za druhé, mít a chápat obchodní zájmy podnikatelských inovátorů a investorů rizikového kapitálu ve využití výsledků výzkumu a vývoje. Pro podnikatelské inovátory obchodní zájem je schopnost organizovat inovativní (venture) podnik schopný vyrábět a dodávat na trh konkurenceschopné zboží a služby na základě určitých vědeckých nápadů, vynálezů a vývoje za účelem získání přijatelného zisku a podílu na trhu. Rizikový kapitalista má ekonomický zájem při investování svých peněz do kapitálu rizikové (inovativní) společnosti, jejíž akcie nejsou veřejně obchodovatelné akciový trh, avšak zcela rozdělené mezi akcionáře - fyzické nebo právnické osoby, výměnou za akcii nebo balík akcií za účelem dosažení zisku v budoucnu. Navíc, zisk rizikového kapitálu vzniká pouze tehdy, když po 5-7 letech po investici bude schopen prodat svůj balík akcií za cenu několikanásobně vyšší, než byla počáteční investice. Nabytím balíku akcií nebo akcie menší než kontrolní blok, Rizikový kapitalista očekává, že vedení společnosti (inovativní podnikatel) použije jeho peníze jako finanční páku, aby zajistil rychlejší růst a rozvoj svého podnikání. Investor ani jeho zástupci nepřebírají žádné jiné riziko (technické, tržní, manažerské, cenové atd.), kromě finančního. Pokud společnost, v ní jako spolumajitel a společník rizikového kapitálu, uspěje, tzn. pokud se jeho hodnota během 5-7 let několikanásobně zvýší oproti původní, před investicí jsou rizika obou stran oprávněná a každý dostane odpovídající odměnu. Pokud společnost nesplní očekávání rizikového kapitalisty, může o své peníze úplně přijít (v případě, že společnost vyhlásí bankrot), nebo v lepším případě vrátit investované prostředky bez zisku. Druhá i třetí možnost jsou považovány za selhání. Rizikoví kapitalisté proto nemají zájem rozdělovat zisky ve formě dividend, ale raději všechny získané zisky reinvestují do podnikání rizikové (inovativní) společnosti.

Za třetí, dostupnost dohodnutého schématu (formátu) vzájemně výhodného partnerství a interakce vědců, vynálezců, vývojářů s podnikateli-inovátory a investory rizikového kapitálu.

Pokud IIR zná hlavní způsoby komercializace svých produktů, jsou známí možní partneři pro komercializaci a jejich zájmy, pak je prioritou pro všechny účastníky problematika vývoje a budování specifických komercializačních schémat.

B). První způsob komercializace - patentování výsledků VaV s následným ziskovým prodejem patentů a licencí – vyžaduje zapojení o rizikové kapitalisty jako partneři vědců, vynálezců, vývojářů. Na první pohled mohou tvůrci intelektuálních produktů získat patent a poté jej nebo licenci prodat sami bez pomoci rizikového kapitalisty. To je však velmi obtížné: Za prvé, v moderních ruských podmínkách (stejně jako v mnoha rozvojových zemích a zemích s transformující se ekonomikou) lze příležitost získat vysoké nadměrné zisky získat vstupem na zahraniční trh patentů a technologií. Zadruhé, takové východisko si vyžádá značné náklady, které vědci a vynálezci nemají a které zpravidla nejsou financovány bankami a nejsou „vkládány“ do odpovídajících položek státních rozpočtů.

Bezpodmínečně předpokládáme, že určitá myšlenka nebo technologie je proveditelná a patentovatelná, porovnáváme možné náklady a příjmy z patentování a propagace patentu ruského vynálezu na zahraničním trhu. Náklady na patentování v Rusku se pohybují od 100 do 500 USD; patent v USA - asi 5000 dolarů, evropský patent 15-25 tisíc dolarů Celková částka patentování je 30-35 tisíc dolarů a je nepravděpodobné, s ohledem na cenu práce a materiálu v Rusku, cenu vytvoření pracovního modelu, rozvržení nebo průmyslového vzoru bude vyšší než celková částka patentování. Náklady rizikového investora tedy ani ne na inovativní, ale na předinovační proces nepřesahují 60-70 tisíc amerických dolarů a pokud vyloučíme výrobu průmyslového vzoru, budou činit 40 tis. tisíc dolarů, až jeden a půl milionu, tedy rozdíl oproti nákladům OBJEDNÁVKY. Právě tento exces (pokud bude úspěšný) přitahuje zahraničního rizikového kapitalistu.

Patentování výsledků VaV (know-how, vynálezy, vývoj, technologie a tak dále) s následnou propagací na zahraniční trhy tedy samo o sobě bez organizace výroby přináší zisk řádově vyšší, než jsou počáteční náklady. Partnerství s investory rizikového kapitálu umožňuje vědcům, vynálezcům a vývojářům vyřešit problém financování a podílu na zisku (přes 50 %) z této komercializační metody. Navíc patent získaný v zahraničí, oceněný určitým způsobem, nemusí být vůbec prodán - může být zahrnut do autorizovaného kapitálu rizikového (inovativního) podniku, čímž se jeho hodnota zvýší o stejných 500 nebo více tisíc dolarů. V tomto případě druhý způsob komercializace.

V). Druhý způsob komercializace - vývoj inovativních produktů a jejich využití pro organizování inovativních (venture) podniků, které vyrábějí a prodávají vědecky náročné zboží a služby na relevantních trzích za účelem dosažení obchodních výsledků (zisk, rostoucí podíl na trhu atd.) - jako vedoucí partneři výzkumníci, vynálezci, vývojáři (RDI) zdůrazňuje podnikatelské inovátory vytváření a organizování práce inovativní (venture) podniky. Inovativní (venture) podnik poskytuje a organizuje inovativní cestu od nápadu k vědecky náročnému produktu připravenému k dodání na relevantní trh, který lze popsat v šesti hlavních fázích:
jeden). Koncept / nápad - první invenční myšlenky o novém produktu nebo procesu, nebo přístroji nebo metodě - formulované na papíře za použití jazyka srozumitelného i pro laika. Komu se ten popis dostane na stůl, např. investorovi, nebude ho ani číst, když nerozumí jazyku.
2). Koncepční analýza - převedení myšlenky do návrhu návrhu; počáteční výpočty, výkresy a schémata, které demonstrují teoretickou možnost vynálezu. Tato fáze vyžaduje hodně času a málo peněz.
3). Pracovní model / Proof of Concept - Pracovní model představuje důkaz konceptu. Často se nejedná o plnohodnotný, levný a hrubě vytvořený model, který neplní absolutně všechny funkce konečného produktu. Navrženo tak, aby otestovalo nejdůležitější parametry a následně vytvořilo technický prototyp – musí fungovat, musí prokázat nápad, koncept.
4). Vývoj prototypu - skutečnou pracovní verzi produktu, přístroje nebo procesu. Navrženo pro sběr dat o provozních charakteristikách a technologii průmyslové výroby. Tento model je většinou také vyráběn ručně, ale vždy v dostatečné technické kvalitě, aby bylo možné určit, zda lze vyrobit průmyslový prototyp.
5). Vytvoření průmyslového prototypu - plnohodnotný, plně funkční model určený k rozvoji technologických podmínek průmyslové výroby. Obvykle také ručně vytvořený model, ale jeho provedení již splňuje všechny požadavky finálního produktu. V této fázi vzniká skutečný svět skutečných výdajů: pořízení nebo vytvoření potřebných nástrojů, forem, matric, materiálů atd., zapojení technologů, odhadců, plánovačů a dalších specialistů.
6). Tvorba průmyslového vzoru - v plné velikosti, se všemi výkonnostními charakteristikami modelu, připravené pro sériovou výrobu. Tyto vzorky jsou předány třetím, většinou specializovaným, nezávislým organizacím k testování a posouzení. Takové testování je poslední fází před vstupem na trh.
Stěží je možné, aby autor-vynálezce kráčel touto cestou sám, mnohem efektivnější je jeho interakce s podnikateli-inovátory, kteří organizují aktivity inovativní (venture) společnosti. Činností takové společnosti je, že:
najde nápad, vynález, model, který splňuje kritéria komercializace; společně s autorem provede potřebné posouzení a zpřesnění a vytvoří předmět průmyslového vlastnictví (OPS); provádí nezbytné posouzení LEA a předběžné posouzení perspektiv investice do tohoto projektu;
vypracuje obchodní plán a vypracuje memorandum předložené k projednání investorům rizikového kapitálu a investorům;
v kladné rozhodnutí drží nezbytné akce na vývoj inovativního venture projektu pro rozvoj této myšlenky až po organizaci společnosti, která se bude tímto projektem přímo zabývat.
V důsledku toho jsou všechny tyto akce inovativní (venture) společnosti, která je vedena inovativními podnikateli, prováděna v úzké spolupráci jak s RDI, tak s investory rizikového kapitálu. Kromě toho mezi podnikateli-inovátory a investory rizikového kapitálu ve vztahu k rozvíjející se inovativní (venture) společnosti existuje jasné rozdělení funkcí: ti první jsou zodpovědní za úspěšný průchod šesti hlavními fázemi vývoje inovací od nápadu k high-tech. produkty připravené k dodání na trh; druhá - pro úspěšný rozvoj rizikové (inovativní) společnosti jako předmětu superziskové, ale rizikové (venture) investice.

7.3..Životní cyklus rizikového (inovativního) podniku a mechanismus jeho financování.

Rozvoj rizikové (inovativní) společnosti je určitým životním cyklem, který zahrnuje: předinvestiční období (obchod tokazpůsoben pečlivost); dpočáteční fáze (osivo); startovací fáze (start up); etapa raného růstu (raný růst) nebo raná stádia rozvoje firmy (rané fáze); fáze udržitelného růstu nebo fáze expanze (Expanze); etapa zajištění likvidity společnosti (řízení Koupit- venařízení Koupit- v); uhinvestiční výstup (výstup nebo odklon) nebo konečná fáze (celkem).

jeden). Předinvestiční období zahrnuje dvě fáze:
A) Vyhledávání a výběr venture kapitalisté společností pro investice a podnikatelé-inovátoři (iniciátoři budoucí společnosti) - potenciální investoři . Pro označení těchto procesů se jako ekvivalent často používají anglické termíny: vyhledávání, prověřování, tok obchodů. Ve skutečnosti však mezi těmito pojmy existuje určitý podstatný rozdíl: zejména Vyhledávání - toto je vyhledávání společností pro investice rizikového kapitálu; promítání - výběr vhodných společností z již nalezených, tok obchodu - to už vůbec není hledání, ale začátek seriózní a dlouhodobé práce s firmami, které se tomuto investorovi zdály zajímavé : shromažďování informací o společnostech studiem speciálních newsletterů; analýza publikací o společnosti v médiích; účast na prezentacích, prohlížení analytických poznámek poradců, vědců, konzultantů, naslouchání názorům podnikatelů a obchodníků, kteří jsou přímo či nepřímo obeznámeni s iniciátory vzniku nové společnosti atd. Výsledkem této fáze by měl být rozumný závěr o tom, zda tato společnost je schopna rychle růst a poskytovat vysoké zisky a také rozhodovat o vhodnosti zahájení jednání s potenciálními obchodními partnery.
B). Scéna volala náležitou péči - a znamená důkladné, cílevědomé komplexní prostudování shromážděných dat a realizaci prvních skutečných kontaktů rizikového kapitalisty s podnikatelem. Obvykle, náležitou péči- nejdelší fáze předinvestičního období - někdy může trvat až rok a půl. V důsledku toho se buď rozhodne investovat, nebo že to není vhodné. Takový vzájemné „dvoření“ sleduje cíl: zjistěte si navzájem silné a slabé stránky, přibližte pozice, abyste mohli spolupracovat 5-7 let. V podstatě jde o výběr spolehlivého partnera na dlouhou a nebezpečnou společnou cestu do neznámé, a tedy i nepředvídatelných nebezpečí, podnikatelské sféry. V podstatě se jedná o jakýsi „sňatek“ na přesně vymezenou dobu s jasně danou „manželskou smlouvou“, která odráží nejen povinnosti společníků v rámci celkového řízení ekonomiky, ale i podmínky pro rozdělení majetek v "rozvodu", který je nazýván rizikovými podnikateli "mimo investice"(výstup), tedy odchod z dočasné „rodiny“, ze stavu soužití. A aby se tento rozchod následně obešel bez skandálů a hádek, jsou všechny detaily dojednány předem během náležitou péči, která končí podpisem investiční smlouva nebo memorandum (investiční nabídka nebo investiční memorandum) Teprve poté je rizikový kapitalista připraven provést první tranši investice, která se stane základem vlastního kapitálu vznikající společnosti.

2). Předstartovní fáze trvá několik měsíců až 1 rok a skládá se ze dvou fází: a ). fáze myšlenky která se při dobré kombinaci okolností může stát výchozím bodem pro vytvoření nějakého nového produktu nebo služby; b). stádium semene nebo fázi vzniku společnosti (semeno - doslova - setba, semeno, narození). Tato etapa je charakteristická tím, že existující vědecký nebo technologický nápad, projekt nebo podnikatelský nápad díky finanční podpoře vytváří předpoklady pro další výzkum nebo výrobu prototypu výrobku (prototypu), který může být případně prezentován na trhu. . Hlavním aktérem je zde vědec, vynálezce nebo technik snažící se využít svůj nápad k vytvoření nového produktu nebo nové technologie. V této fázi je nápad, který je jakýmsi „semínkem“, ze kterého může a nemusí vyrůst nová firma. Vše zde závisí na životaschopnosti samotného semene, příznivé půdě a včasné zálivce (ve formě nadšení, iniciativy a finančních prostředků).

3).Počáteční fáze trvá obvykle 1-2 roky a skládá se z:
A). počáteční fázi rozvoje firmy, tedy její skutečný „start“(start-up – doslova – „začínající, právě vznikající společnost“);
b). etapa organizace výroby nového produktu. V této fázi se před zahájením zkušebního prodeje nového produktu na trhu provádí nezbytný další výzkum, design a technologický vývoj a také marketingový výzkum.
Někdy se nazývá počáteční fáze fáze před spuštěním a fáze spuštění období počátečního rozvoje rizikového podniku.

4). Fáze raného růstu (brzký růst) nebo rané fáze rozvoje společnosti (Počáteční fáze) koná se pouze v případě, že technické a předběžné marketingové zkoušky prototypů nového výrobku byly úspěšné; a zároveň se podařilo vytvořit všechny potřebné podmínky pro výrobu nových vědecky náročných produktů v komerčním měřítku. Obvykle tato fáze vývoje společnosti trvá jeden až tři roky a pokrývá období od dokončení vývoje produktu nebo služby až po připravenost zahájit významnou expanzi výroby v souladu s poptávkou trhu po nových produktech. V tomto období firma „dospívá“, zlepšuje kvalitu produktu, snižuje jeho náklady a zároveň začíná čelit konkurenci tváří v tvář dalším malým firmám, někdy i velkým korporacím, což ji podněcuje k vývoji nových produktů, popř. dát produktu nové atraktivní spotřebitelské vlastnosti.

5. Fáze trvalého růstu nebo fáze expanze (Expanze) trvá 2 až 4 roky a skládá se z několika po sobě jdoucích fází:
vytváření podmínek pro výrobu rostoucích objemů komerčních produktů; fáze zvyšování produkce konkurenčních produktů; etapy úspěšné implementace rostoucích objemů produktů, které přinášejí firmě zisk.
Vzhledem k tomu, že riziko je v této fázi relativně nízké a zisky rostou a existují již poměrně likvidní aktiva, hodnota společnosti a jejích akcií roste. Existují podmínky, které poskytují investorovi možnost nejen vrátit prostředky vložené do společnosti, ale také získat určitý zisk. Začíná tedy přechod do závěrečné fáze období udržitelného růstu a expanze - fáze přípravy na částečný výstup z investice, tedy do fáze poskytování likvidity.
Problémy odpovídající této fázi se zásadně liší od předchozích. : společnost potřebuje promyslet podnikovou strategii, přejít k dlouhodobému plánování a vyřešit otázky související s materiálními a morálními pobídkami pro zaměstnance a schématy jejich nové výrobní interakce. Buďte ochotni získat úspěšně fungující společnost (včetně velkých korporací, připravených „absorbovat“ nová společnost). Podnikatel - inovátor už se necítí jako ústřední postava ve společnosti a má touhu prodat svůj podíl a opustit společnost, aby vytvořil novou.
Postupně se proto formují předpoklady pro přípravu firmy. ke korporatizaci, umožňující investorovi rizikového kapitálu získat část plánovaného zisku a podnikatel získat určitou svobodu rukou k samostatnému rozhodování.

6).Fáze zajištění likvidity podniku
je, že venture kapitalisté (investoři) prodávají svůj balík akcií (častěji jen jeho určitou část), aby poprvé od podpisu smlouvy s podnikatelem vrátili své prostředky se ziskem.To se obvykle děje 5- 7 let po podpisu smlouvy a první investici rizikového kapitálu do společnosti. Je jich několik standardní možnosti zpětný odkup akcií společnosti, z nichž každá poskytuje zisk:

ALE). Odkoupení kontrolního podílu ve společnosti manažery samotné společnosti - management buy-in- doslova - "management buyout" (MBO nebo internal buyout), tedy skutečné získání stávajícího sortimentu výrobků, výrobních linek nebo celého podniku, který aktuálně řídí, fungujícím vedením (inovativními podnikateli). Management zároveň od investora nakupuje akcie v souladu s podmínkami uvedenými ve Stanovách společnosti .
B) Odkoupení kontrolního podílu ve společnosti externími manažery - manažerský výkup- doslova - "buyout by managers from outside" (MBI nebo external buyout), tedy faktická akvizice společnosti nebo její části manažery, kteří v této společnosti nepůsobí a nejsou zařazeni v představenstvu společnosti.

7. Fáze výstupu z investic (exit nebo divestice) nebo konečná fáze (celkem). Životní cyklus investic do rizikové společnosti obvykle nepřesáhne 5-7 let. Během této doby toho musí společnost dosáhnout hospodářské výsledky, která by mohla zajistit investorům rizikového kapitálu plnou návratnost jejich investovaných prostředků spolu s předem stanoveným ziskem, tedy zaručit investorovi a podnikateli výnosnou investici. odchod z investice.
Úspěšné dokončení podniku (inovativní) společnost všech sedm etap životní cyklus vyžaduje dostupnost vhodných zdroje financování. Je zvykem sdílet všechny zdroje
rizikové investice do dvou velkých skupin: neformální sektor; formální sektor . Ke zdrojům n neformální sektor týkat se: osobní úspory podnikatele, vynálezce (osobní úspory); osobní fondy známých a přátel (peníze rodiny a přátel); soukromé prostředky poskytnuté na úvěr (soukromé investice); granty (granty); prostředky z nadačních fondů (nadace); dary od mecenášů (soukromý dar, dobrovolný příspěvek); prostředky od sponzorů , sponzoring (promotér sponzor), prostředky ze specializovaných fondů na podporu vědy, inovací, rozvoje technologií apod. - (investice v podobě poskytnutí prostor, zkušebních lavic, vybavení, laboratorního zázemí, konzultace vědců a technologů, bezúplatné zapojení studentů a postgraduální studenty k účasti na technickém vývoji; podnikatelské inkubátory - (podnikatelské inkubátory) investice ve formě pronájmu prostor a poskytování přístupu k vybavení, komunikačním zařízením a strojovému parku, jakož i právní poradenství, finančníci, obchodníci atd. za zvýhodněných podmínek); prostředky obchodních andělů (business angels); otázky syndikovaného financování rizikových kapitalistů.

Formální sektor reprezentované zdroji, jako jsou: společnosti rizikového kapitálu; fondy rizikového kapitálu; specializované fondy na podporu malých firem působících ve vědecké a technické oblasti (fondy na pomoc malým inovativním podnikům); investiční společnosti (obchodní investiční společnosti); institucionální finanční investoři (korporátní investoři) (například penzijní fondy – penzijní fondy a pojišťovny – pojišťovací fondy nebo společnosti); nefinanční podniky (nefinanční podniky); průmyslově-finanční skupiny (průmyslově-finanční skupiny); národní banky (národní banky); komerční banky (komerční banky); nadnárodní rizikové fondy.

neformální sektor je zásadní pro financování inovačního procesu od nápadu po vědecky náročný produkt, pro rané fáze životního cyklu rizikové (inovativní) společnosti. Nově vzniklé malé firmy se zpravidla „rodí“ na úkor vlastní prostředky iniciátoři a zakladatelé nového high-tech projektu a také prostředky, které se jim podařilo od někoho oficiálně či neoficiálně půjčit. Tyto společnosti mají ve většině případů velmi omezený vlastní kapitál, a tudíž bez další solidní finanční pomoci od těch, kteří , inovativní projekt, připravený jej podpořit, nový podnik, nový podnik, nová firma, nový obchod, nový vědeckotechnický rozvoj by byl nemožný. Jinými slovy, brzy po prvních krocích při zakládání nové společnosti docházejí zakladatelům nového podniku vlastní materiální zdroje a je naléhavě nutné hledat serióznější zdroje financování. Zvláštní roli jako takové zdroje neformálního sektoru hraje kapitál. obchodní andělé . V Rusku jsou hlavními zdroji neformálního sektoru: osobní úspory podnikatelů-inovátorů, jejich příbuzných a přátel; fondy specializovaných fondů na podporu vědy, inovací, rozvoje technologií apod.; fondy akademických a oborových základních ústavů, vysokých škol; podnikatelské inkubátory. Pro podporu inovačního procesu ve velkém měřítku, komercializaci výsledků VaV a zajištění celých životních cyklů rizikových (inovačních) společností je však nutné mít rozvinutou síť institucí formálního sektoru. V tomto ohledu jsou zvláště důležité rizikové fondy, jak národní, tak nadnárodní fondy rizikových (přímých) investic . Naprostá většina rizikových fondů působících v Rusku a s Ruskem je vytvořena: buď přímo mezinárodními organizacemi (regionální rizikové fondy a akciové fondy v malých podnicích Evropská banka Rekonstrukce a rozvoj), nebo národní v rámci mezivládních dohod (US-Ruský obranný fond, US-Ruský investiční fond (TUSRIF). soukromé rizikové fondy, kteří přebírají od obchodní andělé jsou na ruském trhu stále slabě zastoupeny.

Kromě zvažovaných neformálních a formálních zdrojů rizikových investic mechanismus financování rozvoje rizikových (inovativních) společností předpokládá existenci osvědčených schémat interakce mezi venture kapitalisty a rizikovými investory.

Start a rozvoj rizikové (inovativní) společnosti vyžaduje stáj rizikové investice což je přímá investice základní kapitál podniky prováděné investory na vlastní nebezpečí a bez zajištění plnění závazků z hlediska ziskovosti a návratnosti investic prostřednictvím specializovaných finančních institucí - rizikové fondy. Rizikové (přímé) investice jsou zaměřeny na financování vývoje a jeho zavedení do výroby; uvádění nových produktů a technologií na trh; organizace nových nebo vývoj stávající podniky; posílení jejich výrobního, marketingového, prodejního a manažerského potenciálu, což vede ke zvýšení úrovně kapitalizace investovaných podniků. Kontinuita a stabilita rizikových investic je zajištěna společnými aktivitami rizikové kapitalisty a venture investory (právnické osoby a fyzické osoby, které poskytly svůj kapitál rizikovému fondu a přímo či nepřímo se podílejí na správě fondu). rizikový kapitalista - je to prostředník mezi syndikovanými (kolektivními) venture investory a inovativními podnikateli, kteří organizují aktivity inovativních (venture) společností. Jedna strana samostatně rozhoduje o výběru objektu pro investici; podílí se na práci představenstva inovativní (venture) společnosti; všemi možnými způsoby přispívá k růstu a expanzi podnikání této společnosti. S jiným- konečné rozhodnutí o výrobě investic činí investiční výbor zastupování zájmů investorů sdružených v rizikovém fondu. Společné aktivity venture kapitalistů a venture investorů zajišťují speciální instituce: rizikového fondu a správcovská společnost. Rizikový fond - sdružování kapitálu právnických osob a fyzických osob (venture investorů), formalizované jak se vzděláním, tak bez vzdělání právnická osoba poskytování rizikového kapitálu správcovským společnostem. Rizikový fond může být registrován v jakékoli zemi a kapitál může mít jakoukoli zemi původu. správcovská společnost(manažera) rizikového fondu - právnická (fyzická) osoba (zastupující venture kapitalisty) odpovědná za správu rizikového kapitálu nebo poradenství rizikovým fondům při výběru a hodnocení investičních objektů, přípravu investičních memorand a uzavírání obchodů s investovanými podniky, sledování jejich činnosti a zajišťování "výstup" z nich.

Hlavním problémem pro všechny účastníky (především pro venture kapitalisty a rizikové investory) rozvoje rizikové (inovativní) společnosti na konci jejího životního cyklu je výstupní problém. V zásadě existuje šest hlavních způsobů, jak se dostat z investic: prodej svého podílu v aukci jiné nefinanční společnosti;
akvizice managementem od investora zbývajících má po předchozí etapě rozvoje firmy balík akcií; refinancování nebo nákup podílu rizikového kapitálu společnosti jinou institucí dlouhodobého investování(např. investiční trust nebo jiná investiční instituce může refinancovat nebo zpětně odkoupit podíl investora rizikového kapitálu v případech, kdy vlastník nebo spolumajitel společnosti nechce být obchodován nebo kotován na burze cenných papírů); záchrana / restrukturalizace (restrukturalizace) společnosti; nucený odchod(určeno investorem při uzavření smlouvy) prostřednictvím řízení na základě plné moci nebo likvidace; kotování na burze.

V praxi se uplatňují všechny výše uvedené způsoby výstupu z investic. Nicméně, akvizice managementu (inovativních podnikatelů) od investorů rizikového kapitálu a investorů jejich podílů v zavedené inovativní společnosti se zásadně liší od ostatních pěti únikových cest. Tato cesta směřuje k udržení kontroly podnikatelů-inovátorů nad dalším samostatným rozvojem mladé inovativní společnosti, která dosáhla prvního komerčního úspěchu. Ukazují to zkušenosti vyspělých zemí, jako jsou USA a Velká Británie Existují dvě nejčastěji používané výstupní cesty: přeprodej externímu investorovi nebo prodej balíků akcií na burze. Protože právě tyto možnosti odchodu podle většiny podnikatelů v 57 % případů poskytují zisk, který nejen splní jejich očekávání, ale často i výrazně více. Tam, kde je rozvinutý kapitálový trh, je odchod z investic snadný, protože vždy se najdou tací, kteří chtějí koupit efektivní společnost, aby z jejích aktivit profitovali.
V Evropě v posledních letech rizikové kapitalisty preferovat primární veřejná nabídka (první veřejná nabídka - IPO) a jejich prodejem na specializované (jako v Anglii) nebo všeobecné burze cenných papírů. Manažeři se však často staví proti takovému odchodu z investic, protože veřejná emise akcií okamžitě snižuje jejich vlastní podíl na kapitálu společnosti a může ztratit práci, protože nový vlastník velkého balíku akcií může najmout nový manažerský tým. Investor by proto měl manažery na začátku výstupního období navíc zajímat a garantovat jim dostatečný balík akcií nebo slušnou odměnu. Umístění akcií společnosti na burzu, kde je může získat každý, tedy noví investoři, kteří se stanou akcionáři společnosti, může být v některých případech kratší cesta k výstupu z investice.

I přes tyto výhody IPO s následným prodejem akcií na burze je ve světové praxi mnohem častější přímý prodej společnosti, do níž bylo investováno, externímu investorovi: zcela (nebo podíl rizikového kapitálu) jiné společnosti (třetí strany); další investor (včetně těch, kteří plánují strategické partnerství se společností, do níž bylo investováno); do jiného rizikového (kapitalistického) fondu, zejména specializovaného na závěrečné fáze rozvoje high-tech společností. Vše výše uvedené typy přímého prodeje mají jedno společné: v konečném důsledku zacílení na přímého strategického nefinančního investora. V mezinárodním podnikání jsou takovým investorem především TNC, které získáním kontroly nad mladými úspěšnými inovativními společnostmi podporují, posilují a rozvíjejí svou inovační základnu.

Procesy komercializace vědeckých nápadů, vynálezů, vývoje a kultivace úspěšných venture (inovativních) společností, které jsme uvažovali v odstavci 7, tvoří jádro globalizující se inovační sféry moderní světové ekonomiky.

MDT 378,33/,4(470,345):001,895

S. E. Maiková, I. A. Golovushkin

KOMERCIALIZACE VÝSLEDKŮ VÝZKUMU JAKO HLAVNÍ FAKTOR INOVATIVNÍHO ROZVOJE NÁRODNÍ VÝZKUMNÉ UNIVERZITY

Anotace. Jsou rozebrány hlavní funkce a úkoly řízení procesu komercializace výsledků výzkumné činnosti vysoké školy. Proces komercializace je považován za nejvýhodnější formu uvádění výsledků výzkumných aktivit do ekonomického oběhu. Jsou určeny Klíčové body zavedení nového inovativního produktu na trh.

Klíčová slova: proces komercializace výsledků výzkumné činnosti, inovační aktivity univerzity, inovační infrastruktura univerzity.

abstraktní. Článek se zabývá hlavními funkcemi a úkoly pro řízení komercializace výsledků univerzitního VaV. Autoři popisují proces komercializace jako nejpreferovanější formu přenosu výsledků VaV. Článek definuje klíčové aspekty uvádění inovací na trh.

Klíčová slova: proces komercializace výzkumu, inovace vysoké školy, univerzitní aktivity, inovační infrastruktura univerzity.

Rostoucí zájem o využití nových produktů a technologií v různých průmyslových odvětvích a oborech činnosti, které jsou výsledkem vědeckých objevů a vynálezů vědců, stejně jako rozšiřování informačního prostoru a možností výměny informací vytváří podmínky pro aktivnější využití. jejich výzkumného a inovačního potenciálu pro uspokojování potřeb společnosti, zvyšování životní úrovně obyvatelstva, rozvoj národního a regionálního hospodářství a sociální sféry.

Národní výzkumné univerzity, které jsou zdrojem nových poznatků, se aktivně podílejí na inovačním rozvoji domácí ekonomiky. Funkce Takovou univerzitou je schopnost generovat nové vědecké poznatky založené na širokém spektru základního i aplikovaného výzkumu, možnost transferu technologií do reálného sektoru ekonomiky a dostupnost efektivního systému přípravy vysoce kvalifikovaného personálu. Tyto vlastnosti určují inovativní cestu rozvoje univerzity. Inovativní rozvoj národní výzkumné univerzity je spojen se zaváděním nových technologií, metod, nových myšlenek a poznatků do výzkumného procesu za účelem jejich praktického využití.

Hlavní faktory přímo určující inovační rozvoj národní výzkumné univerzity jsou:

Rozvoj systému vědecké komunity nezbytného pro vytváření nových poznatků;

Tvorba a komercializace výsledků výzkumné činnosti;

Rozvoj inovativní infrastruktury, která koordinuje a implementuje inovativní projekty a vývoj;

Výběr a podpora prioritních oblastí pro rozvoj univerzitní vědy;

Vznik a rozvoj vzdělávacího-vědecko-inovativního komplexu na bázi univerzity.

V inovačním rozvoji univerzity má vedoucí roli tradičně lineární model inovací, kdy je rozvinutá fundamentální vědecká myšlenka vtělena do aplikovaného výzkumu. Právě praktická implementace a komercializace výsledků výzkumných aktivit slouží jako základ pro inovace a zhoršuje problém hledání předmětu inovačního vývoje.

V tomto případě musí být dosaženo úzké interakce mezi vědou a vzděláváním, musí být zajištěna jejich integrace do takového společného systému, který organicky spojuje fungování každé z těchto odlišných, ale zároveň hluboce propojených oblastí lidské činnosti.

Integrace bude zároveň působit jako proces poskytování podmínek vědě k získávání zásadně nových interdisciplinárních poznatků propojováním jejích různých odvětví a oblastí. Věda a vzdělání by se měly spojit společným úsilím o společné dosažení společných cílů s menším úsilím a časem, měly by se stát důležitou součástí formování na univerzitě toho kvalitativně nového prostředí, které je vyžadováno pro inovativní rozvoj národní výzkumné univerzity.

Vědět jak ekonomický zdroj má zvláštní vlastnosti, jeho přímá spotřeba neodpovídá potřebám, jsou s ním spojeny především další mzdové a finanční náklady, které ne vždy přinášejí očekávaný efekt. Jedním z hlavních faktorů inovačního rozvoje vysoké školy je proces komercializace výsledků výzkumné činnosti, který zajišťuje dosažení konkurenčních výhod při uvedení těchto výsledků do ekonomického oběhu jako nového produktu nebo nové technologie.

Zpravidla existují čtyři hlavní formy transferu a komercializace univerzitního vývoje a technologií:

Licencování a převod patentových práv;

Provádění výzkumu a vývoje na zakázku průmyslových podniků;

Provádění vědeckého výzkumu na úkor rozpočtových programů;

Zakládání malých firem na základě vědeckého vývoje vysokých škol.

Proces komercializace výsledků vědeckého výzkumu a vývoje by měl zahrnovat všechny fáze komerčního využití výsledků výzkumných činností:

Analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace provádějící výzkum a vývoj;

Inventář předmětů duševního vlastnictví;

Provádění marketingového a patentového výzkumu;

Hodnocení výsledků intelektuálních inovací, včetně jejich oblastí použití, komerčního potenciálu a ekonomických přínosů z jejich využití;

Vypracování strategie komercializace výsledků výzkumné činnosti (včetně strategií jejich vnějšího a vnitřního využití);

Tvorba portfolia předmětů duševního vlastnictví a plánů pro jejich komercializaci;

Hledání spotřebitelů intelektuálního produktu, dodavatelů, investorů a dalších partnerů;

Vypořádání vlastnických vztahů k výsledkům duševní činnosti, včetně posouzení hodnoty vytvořeného duševního statku, volby formy jeho externího využití a jeho uvedení do ekonomického oběhu nebo uvedení do bilance developerské organizace a její použití ve svém interním inovačním procesu;

Sledování a potlačování nekalé soutěže;

Hodnocení účinnosti externího a (nebo) vnitřního využití vytvořeného duševního aktiva;

Korekce manažerského vlivu.

Uvedené etapy představují funkce řízení komercializace výsledků výzkumné a vývojové činnosti a mohou být vykonávány různými útvary organizace nebo do značné míry být v kompetenci její služby správy duševního vlastnictví. V každém případě výše uvedený výčet funkcí managementu vyžaduje vyčlenění samostatného subsystému pro řízení komercializace výsledků výzkumných aktivit jako součásti systému managementu organizace. Pozice tohoto subsystému v společný systém vedení univerzity je znázorněno na Obr. jeden.

Úkoly řízení komercializace výsledků výzkumné činnosti (VaV) jsou:

Hodnocení a výběr výsledků VaV s vysokým komerčním potenciálem;

Vytváření portfolia technologií určených ke komercializaci i portfolia zakázek pro trhem požadovaný vědecký vývoj;

Organizace a provádění patentového výzkumu;

Poskytování služeb k zajištění ochrany různých druhů duševního vlastnictví a know-how;

Příprava licenčních smluv, smluv o poskytování inženýrských a poradenských služeb, smluv o vědecké, technické a průmyslové spolupráci apod.;

Hodnocení intelektuálního přínosu k vytvořeným inovativním podnikům;

Právní pomoc v případě porušení práv držitelů patentů a nekalé soutěže;

Koordinace řízení zavedených malých inovativních podniků pro komercializaci výsledků vědeckého výzkumu a vývoje.

Přijímané zkratky:

UID - řízení inovační aktivity;

CTT - centrum transferu technologií;

SM - marketingová služba;

UMS - management Mezinárodní vztahy; UNI - oddělení vědeckého výzkumu; FEU - finanční a ekonomické řízení; UBUiFK - oddělení účetnictví a finanční kontroly;

UK - personální oddělení;

OMK - oddělení řízení kvality;

UIT - oddělení informačních technologií;

UPO - Katedra postgraduálního vzdělávání;

IDO - Institut dalšího vzdělávání; RSPMB - regionální podpůrné struktury pro malé podniky;

REC - vědecká a vzdělávací centra

Rýže. 1. Místo subsystému pro řízení komercializace výsledků výzkumu v celkovém systému řízení univerzity

Význam a ekonomická efektivita řízení procesu komercializace spočívá v růstu příjmů z výzkumné činnosti univerzity v důsledku organizačního zlepšení podmínek pro provádění činností pro komercializaci vědeckých poznatků vytvořených na univerzitě, metodických, informačních a regulačních podpora podnikových procesů komercializace, rozšiřování inovativní infrastruktury univerzity, rozvoj a posilování networkingu ve výzkumu a vývoji.

Subsystém pro řízení procesu komercializace výsledků výzkumné činnosti univerzity by se měl stát hlavním organizačním článkem řízení inovační činnosti univerzity a přispívat k vytváření konkurenceschopného duševního vlastnictví. Směr její činnosti:

Strategický průzkum trhu, zkoumání výzkumu a vývoje prováděné univerzitou, identifikace a ochrana práv duševního vlastnictví, tvorba nehmotného majetku, certifikace inovativních

produkty, leasing zařízení, regulační podpora pro realizaci projektu;

Realizace cílených investičních programů a stimulace soukromých investic do rozvoje inovačního potenciálu univerzity;

Podílení se na rozvoji trhu inovativních projektů v regionu, organizování a vedení výběrových řízení na účast tvůrčích týmů univerzity na inovativních projektech;

Zapojení vědců, odborníků a studentů do inovačního procesu, využití inovačních aktivit ke zkvalitnění přípravy odborníků v nových ekonomických podmínkách, zejména využíváním inovativních výukových technologií, rozvojem moderního vzdělávacího vybavení;

Vytvoření inovativní infrastruktury - centra pro transfer technologií, inovační a technologická centra, centra pro kolektivní využití, podnikatelské inkubátory, malé inovativní podniky na univerzitách atd. .

Proces komercializace výsledků výzkumné činnosti pokrývá všechny aspekty získávání komerčních výhod z využívání výsledků duševního vlastnictví a je spojen s hledáním nejefektivnějších forem vztahů mezi účastníky komercializace, organizací převodu práv a jejich řádná registrace. Zapojení vývoje výzkumu do komerčního a ekonomického oběhu také zahrnuje posouzení jejich tržní hodnoty a komerčního potenciálu.

Národní výzkumné univerzity (NRU), jako nová forma organizace vědeckých a vzdělávacích aktivit vysokých škol, jsou vyzývány k výraznému zintenzivnění inovační aktivity vysokého školství v Ruské federaci. Národní výzkumná Mordovská státní univerzita je velká vyšší vzdělávací instituce v Mordovské republice a Rusku. Je v ní soustředěn hlavní vědecký potenciál republiky. Univerzita je realizátorem řady státních a regionálních vědeckotechnických programů.

Mordovská státní univerzita N. P. Ogareva je předním vědeckým regionálním centrem Republiky Mordovia v oblasti své činnosti, realizuje vzdělávací programy vyššího a postgraduálního odborného vzdělávání v mnoha oblastech přípravy. Univerzita provádí základní i aplikovaný vědecký výzkum v širokém spektru věd a tvoří systém pro vytváření a šíření znalostí, konkurenceschopných průmyslových technologií a inovací.

Kromě tradičních aktivit je prioritní činnost Moskevské státní univerzity. NP Ogareva se nyní stává komercializací výsledků výzkumné činnosti univerzity. K jeho realizaci Mordovská státní univerzita vytvořila a provozuje Inovační a technologický komplex, který zahrnuje Oddělení správy duševního vlastnictví (patentové oddělení) a Centrum pro transfer technologií (CTT).

S pomocí patentového oddělení v roce 2011 Moskevská státní univerzita. NP Ogareva získala 58 titulů ochrany duševního vlastnictví, z toho 25 patentů Ruské federace na vynálezy, 20 patentů na užitné vzory a 13 certifikátů na počítačové programy. V průběhu prvního pololetí roku 2012 získala univerzita 22 titulů ochrany, z toho 18 certifikátů pro počítačové programy.

Propagace vývoje výzkumu a technologií na ruský a mezinárodní trh, přitahování finanční zdroje Centrum pro transfer technologií spolu s inovačními a technologickými pracovišti univerzity přispívá k základnímu a aplikovanému výzkumu prováděnému na univerzitě. V současné době jsou tyto procesy koordinovány v souladu s prioritními oblastmi rozvoje národního výzkumu Mordovian State University, mezi které patří:

Úspora energie a nové materiály;

Základní a aplikovaný výzkum v oblasti ugrofinských studií.

Centrum pro transfer technologií Moskevské státní univerzity N. P. Ogareva působí v následujících oblastech:

Komercializace výsledků výzkumné činnosti univerzity;

Provádění marketingového výzkumu inovativních trhů;

Studie proveditelnosti a obchodní plánování výsledků výzkumných aktivit;

Obecná koordinace činnosti subjektů inovační činnosti univerzity;

Zakládání malých inovativních podniků (SIE) na bázi univerzitního high-tech výzkumu a vývoje;

Školení technologických manažerů;

Hledání investorů pro vědecký výzkum.

Komercializace výsledků výzkumné činnosti Moskevské státní univerzity. N. P. Ogareva se provádí v následujících oblastech:

1) vytváření podnikatelských subjektů univerzitou za účelem praktické aplikace (realizace) výsledků duševní činnosti v rámci federální zákon № 217;

2) využití investic od veřejných korporací;

3) prodej licencí na právo využívat vědecký vývoj univerzity v činnostech podniku třetí strany;

4) vznik a rozvoj malého inovačního podniku v rámci programu "Start" Fondu na podporu rozvoje malých forem podnikání ve vědeckotechnické sféře;

5) provádění smluvních výzkumných prací.

Organizace procesu komercializace na Mordovian State University

Přehled vědeckého a technického vývoje je znázorněn na obr. 2.

S rozvinutou infrastrukturou, která spojuje oddělení výzkumu a inovací, Moskevská státní univerzita. N. P. Ogareva působí jako základna pro provádění efektivních inovačních aktivit zaměřených na vytváření mechanismů v ekonomice regionu, které zajišťují

urychlení vývoje a převodu nových vědecky náročných technologií do komerčního oběhu.

Rýže. 2. Proces komercializace výsledků výzkumné činnosti Moskevské státní univerzity. N. P. Ogareva

Existující na Moskevské státní univerzitě. N. P. Ogareva, inovační infrastruktura slouží k zintenzivnění inovační aktivity a rozšiřuje rozsah interakce jak mezi vědeckým a inovačním sektorem samotné univerzity, tak mezi podnikatelskými subjekty.

Od roku 2008 se mladí vědci, postgraduální studenti a studenti vysokých škol aktivně účastní U.M.N.I.K. Z 82 projektů prezentovaných v programu se v roce 2011 stalo vítězi programu U.M.N.I.K. 26 projektů Mordovian State University, od roku 2010 probíhá 25 projektů Mordovian State University.

V současné době nabývá na významu taková forma komercializace výzkumných aktivit, jako je vytváření malých inovativních podniků, na jejichž základě lze výsledky inovačních aktivit zpracovávat a přivádět je na úroveň průmyslové aplikace, což výrazně zvyšuje jejich atraktivita pro následnou realizaci u velkého průmyslového podniku; zároveň zůstává zachována možnost samostatného rozvoje malého inovačního podniku na úroveň středního či velkého podniku.

Centrum pro transfer technologií univerzity aktivně spolupracuje v oblasti podpory inovativního vědeckého rozvoje s Ruskou sítí transferu technologií (YTTK), Podnikatelským inkubátorem Republiky Mordovia a informační agenturou „Business of Mordovia“. V roce 2011 bylo do rozpočtového účetnictví univerzity zahrnuto devět předmětů duševního vlastnictví jako nehmotný majetek v celkové výši 216 146 tisíc rublů, v první polovině roku 2012 byly v účetnictví evidovány dva předměty duševního vlastnictví.

V Mordovia State University se v souladu se schválenými předpisy o předmětech duševního vlastnictví řeší otázky posílení výzkumné a inovační činnosti vědeckých a pedagogických pracovníků, doktorandů a studentů a rozvoj inovačního procesu.

Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání „Moskevská státní univerzita pojmenovaná po N. P. Ogareva spolu s AU Technopark-Mordovia, JSC Elektrovypryamitel, FSUE VIAM, NTsVO RAS byly vytvořeny dva malé podniky za účelem realizace inovativních projektů:

1) LLC "Polycomponent" s projektem "Vývoj technologie a vytvoření výroby tepelně vodivých výrobků složitého tvaru z kompozitních materiálů s kovovou matricí s vysokými fyzikálními a mechanickými vlastnostmi pro výkonovou elektroniku a měničová zařízení";

2) OOO "Optik-Fiber" s projektem "Vytvoření inženýrského centra pro vláknovou optiku s malosériovou výrobou optických vláken pro laserovou a senzorovou techniku."

V rámci 11 technologických platforem schválených Komisí vlády pro špičkové technologie a inovace bylo přijato k realizaci 17 univerzitních projektů.

Rostoucí role využívání nových znalostí a technologií v rozvoji ekonomických subjektů země přivádí výzkumnou univerzitu do řady plnohodnotných subjektů inovativní ekonomiky, zaměřených na komercializaci výsledků výzkumné činnosti, tvorbu a zavádění nových výrobků do ekonomického oběhu.

Systém komercializace výsledků výzkumné činnosti, vytvořený a fungující na univerzitě, je tak dobrým předpokladem pro rozvoj inovačních aktivit, které zajišťují efektivní realizaci vědeckého vývoje v ekonomice republiky.

Bibliografie

1. Vdovin, S. M., Okunev D. V., Golovushkin I. A. Integrace procesu generování nových znalostí a komercializace výsledků výzkumných aktivit na národní výzkumné univerzitě // Education Integration. - 2011. - č. 3. - S. 3-9.

2. Vladyka, M. V. Komercializace výsledků vědecké a technické činnosti vysokých škol: cíle, formy, problémy / M. V. Vladyka // Vedení univerzity: praxe a rozbor. - 2009. - č. 5. - S. 54-63.

3. Fedorchuk, Yu.M. Rozvoj inovační činnosti na univerzitě / Yu.M. Fedorchuk // Heteromagnetická mikroelektronika. - 2011. - č. 11. - S. 124-130.

Maiková Světlana Eduardovna

kandidát ekonomické vědy, docent, Katedra marketingu, Mordovian State University. N. P. Ogareva (Saransk)

E-mailem: [e-mail chráněný]

Golovushkin Igor Anatol'evich Postgraduální student, Mordovian State University. N. P. Ogareva (Saransk)

E-mailem: [e-mail chráněný]

Maykova Svetlana Eduardovna Kandidát ekonomických věd, docent, subkatedra marketingu, Mordovia State University pojmenovaná po N. P. Ogaryov (Saransk)

Golovushkin Igor Anatolyevich Postgraduální student, Mordovia State University pojmenovaná po N. P. Ogaryov (Saransk)

Komercializace výsledků výzkumných aktivit jako hlavní faktor inovačního rozvoje národní výzkumné univerzity / S. E. Maikova, I. A. Golovushkin // Izvestija vysokých škol. Povolží. Společenské vědy. - 2012. - č. 4 (24). - S. 110-118.

Dále vás bude zajímat:

Na Channel One ukázali příběh ve stylu „obyčejného antisemitismu“ a téměř nikdo mu nevěnoval pozornost

V našem pořadu jsme vyprávěli o rodině amerických miliardářů Rockefellerů. John...

Jak bojují, aby ovládli svět?

Co je známo o výsledcích jednání v Miláně? Nic od jejich členů. Oni ne...

Jak bojují, aby ovládli svět?

Co je známo o výsledcích jednání v Miláně? Nic od jejich členů. Oni ne...

Čečenský pas - občan Ichkeria

Republika Ichkeria je region na části území Čečenska, který se prohlásil za suverénní ...

Předpovídání počtu obyvatel republiky Komi

20. listopadu 2017

Oblíbený

Daň z příjmu fyzických osob nebo daň z příjmu fyzických osob: co to je, za co a jak platit, kdo by měl platit a jak vrátit peníze

Co ovlivňuje cenu kaska?

Co jsou podniková aktiva jednoduchými slovy

Audit účetní závěrky společnosti

Jak investovat do investičních fondů a kolik můžete vydělat

Jak se liší zisk a příjmy společnosti od příjmů?

Je možné vystavit kasco na kreditní auto?